Yetenek yönetimi: kavram, temel ilkeler, personel politikası ve geliştirme programları

2024 Yazar: Howard Calhoun | [email protected]. Son düzenleme: 2024-01-17 19:11

Her lider ve İK yöneticisi, herhangi bir organizasyonun ana kaynağının insanlar olduğunu anlamalıdır. İşletmedeki işler daha otomatik olsa bile, insan hizmeti olmadan imkansızdır. Bu nedenle personel, şirketin temelidir.

Belirli bir personel politikası seyrinin temelinde inşa edildiği birçok personel yönetimi kavramı vardır. Bu politikanın nasıl uygulanacağı, kuruluşun faaliyetlerinin hedeflediği hedeflere ulaşılmasına bağlıdır. Kural olarak, işletme gelişmezse, personelin çalışma koşulları, başarılı bir şekilde iş yapmayı amaçlayan kuruluştan daha kötü olacaktır. Bunun nedeni, ilk durumda firma başkanlarının personele çok fazla para yatırmayı gerekli görmemeleri, ancak ikinci durumda insanların kendilerini geliştirmeleri ve şirketi geliştirmeleri esastır.

Son yıllarda, geliştirmek için personel yeteneklerinin etkin kullanımına dayanan yetenek yönetimi kavramı popülerlik kazanmaktadır.işgücü verimliliği. Bu makale, insan kaynakları yönetimine böyle bir yaklaşımın değerlendirilmesine ayrılacaktır. Ardından, kurumsal yetenek yönetimi stratejisinin ayrıntılı bir açıklaması ve temel ilkeleri sunulacaktır.

Oluşmak için önkoşullar

Personel yetenek yönetimi, yönetimde son zamanlarda ortaya çıkan bir kavramdır. Bunun nedeni, ekonomik alanda keskin bir sıçrama ve sanayi çağından bilgi çağına geçişti. Bu noktada işletmeler pazarda şiddetli bir rekabetle karşı karşıya kaldı.

Birçok firmanın lideri, kâr yarışını kazanmalarına yardımcı olacak ana silahlarının, işlerini iyi yapabilen, orijinal fikirlere sahip yetenekli uzmanlar olduğunun farkına vardı. Şu anda, sadece değişikliklere uyum sağlamakla kalmayıp, olumlu değişiklikler getirebilecek, şirketin gelişimine ve gelişmesine yeni bir ivme kazandıracak uzmanlar için mücadele başladı. Bu an, yetenek yönetimi gibi bir kavramın yönetim teorisinde ortaya çıktığı gerçeğine hizmet etti.

Kavramların tanımı

Kavramın inceliklerini anlamaya devam etmeden önce, temel kavramları tanımlamak önemlidir. Dolayısıyla yetenek yönetim sistemi, çalışanların potansiyellerini çalıştıkları organizasyonun yararına en etkin şekilde kullanmalarını mümkün kılan belirli bir insan kaynakları yönetimi araçları setidir.

Böylece şu sonuca varabiliriz:bu sistemin çalışanların yeteneklerini kullanarak emek verimliliğini artırmak için tasarlandığını.

Bir organizasyonda yetenek yönetiminin önemi

İnsan yeteneği gibi bir olgu her zaman yöneticilerin görüş alanında olmuştur. Birçok bilim insanı, personel yönetimi yaklaşımının çalışanın potansiyelini geliştirme açısından ne kadar etkili olduğunu analiz etmeye çalışmıştır. Birçok çalışma, çalışanların kişisel yeteneklerinin geliştirilmesine ve kullanılmasına dayanan yönetimin, performanslarında ve ortak amaca olan ilgilerinde bir iyileşmeye yol açtığı gerçeğine inmiştir. Böylece, yetenek yönetimi programının sadece ilginç değil, aynı zamanda son derece etkili olduğu ortaya çıkıyor.

Birçok yönetici, çalışanların kuruluşun yararına özverili çalışmaları için finansal teşviklerin tek başına yeterli olmadığının farkındadır. Uzmanları kendilerini iş sürecine vermeye teşvik edecek manevi teşviklere de ihtiyacımız var.

Yetenek yönetim sistemi aynı anda iki sorunu çözebilir:

1. Çalışanların ilgisini çekin ve motive edin. Kişi değerlendirildiğinde ve işyerinde gerçekleştirebileceği yetenekler onda bulunduğunda, emek sürecinden zevk almaya başlar. Başka bir deyişle çalışan, şirketin kendisine ihtiyacı olduğunu ve diğer insanların da onun yeteneklerine ihtiyaç duyduğunu hisseder.
2. Verimliliği artırın. Motive olmuş ve teşvik edilmiş bir çalışanın çok daha verimli çalıştığı bir sır değil. Şirketin ekonomik refahını etkileyen personelin iş verimliliğidir.

Yetenek yönetiminin gelişimini etkileyen bilim insanlarının çalışmaları

George Coleman, sosyal sermayenin bir birey tarafından kişisel kazanç için yaratılan bir kamu malı olduğunu savundu. Sosyologun takipçileri fikrini geliştirdi ve insan sermayesinin, bir kişinin belirli yaşam hedeflerine ulaşmasına ve kariyer basamaklarını yükseltmesine yardımcı olan bir nitelik olduğu sonucuna vardı. Dolayısıyla sosyal sermayeyi yönetim açısından ele aldığımızda, bir kişinin kendini gerçekleştirmesi için bir girişime ihtiyaç duyduğu gibi, bir kişinin bilgi, beceri ve yeteneklerine de bir girişim tarafından ihtiyaç duyulduğu sonucuna varabiliriz.

F. Taylor, finansal teşviklerin bir savunucusuydu. Bir çalışanın maaşının, kuruluşun gelişimine yaptığı katkı oranında artması gerektiğini savundu. Genel olarak iyi ücret, personel için uygun çalışma koşulları yaratır.

Aynı zamanda Taylor, yöneticilerin yetenekli çalışanları iki katına çıkarmaları ve onları sürekli olarak personel sıralamasında aramaları ve ancak o zaman onların daha fazla mesleki gelişimi ve organizasyonda kalmaları üzerinde çalışması gerektiğini kaydetti. Yetenek yönetiminin ne olduğunu ve nereden geldiğini anladıktan sonra, bu sürecin araçlarının işletmelerde nasıl kullanıldığını düşünmelisiniz.

Seviyeler

Yetenek yönetiminin 3 seviyesi vardır. Aşağıdaki tablo, anlamanıza yardımcı olacak bu seviyelerin karşılaştırmalı bir açıklamasını sağlar.çözülmesi gereken görevler (değerlendirme nesnesi, etki, kariyer vb.) açısından farklılıkları nelerdir?

Parametre	Birinci seviye: Yetenek havuzu veya değiştirme planlaması	İkinci Seviye: Yedekleme Planlama	Üçüncü seviye: Yetenek yönetimi
Görev	Risk yönetimi	Stratejik personel	Geliştirmede genel süreklilik
Sonuç	Anahtar konumları değiştirme	Yüksek potansiyelli çalışanlar için gelişim ve kariyer planı	Tüm uzmanların yeteneklerini geliştirmeye yönelik sistemler
Periyodiklik	Yıllık	Yıllık geliştirme planı ile	Her zaman
Kariyer	Çalışma alanının işlevsel özelliklerini korurken bir üst pozisyona geçiş	İşlevler arası, bölümler arası ve bölgeler arası	Esnek
Hedef	Ana yönetim pozisyonları	Yüksek Potansiyelli Çalışanlar	Tüm çalışanlar
Çalışan ilişkileri	Yöneticilerin eylemlerine onay	Yöneticilerin eylemlerinin onayı	Doğrudan katılım
Üyeler	Liderler	Yöneticiler	Çalışanlar, yetenek yöneticileri, yöneticiler vb.
Derecelendirme	Etkinlikler ve profesyonel potansiyel	Faaliyetlerin ilerlemesini değerlendirme	Personelin yeteneği, faaliyetlere katkısı ve elde edilen sonuçlar kadar önemlidir

Tablo yetenek yönetimi, yetenek havuzu ve yedekleme planlaması arasında birçok benzerlik olduğunu gösteriyor. Ancak, tüm bu seviyeler, personel gelişimine yönelik farklı yaklaşımlara dayanmaktadır.

Yedek planlaması, personel arasında yüksek potansiyele sahip çalışanları bulmanın yanı sıra önemli pozisyonlara yerleştirmek için onları geliştirmeyi amaçlar. Değiştirme planlaması, yönetim ekibinin değiştirilmesi için yetenek havuzuna kaydolmaları için bireysel çalışanların seçimini içerir. Yetenek yönetimi ise, organizasyon genelinde kapasite geliştirmenin tam entegrasyonunu ifade eder.

Tüm bu seviyelerin amacı aynıdır - çalışanların potansiyelini seçmek ve geliştirmek. Ancak yedekleme planlaması, yetenek havuzu ve yetenek yönetimi arasında bu konuya yaklaşımlarda büyük bir fark olduğu görülüyor.

Kurumda yetenek keşfi ve yönetiminden kim sorumlu olmalı?

Bir kuruluş faaliyetlerinde yetenek yönetimi teknolojilerini kullanmaya karar verirse,Öncelikle bu işlevi kime atayacağınızı anlamanız gerekir. Bu nedenle, bir ön koşul, müdürün (veya yönetim kurulunun) bu süreci oluşturma sorumluluğunu üstlenmesi ve ayrıca personelin arama ve geliştirmesine doğrudan dahil olması ve kontrol etmesidir.

Bu alandaki tüm ana işler, personel yönetimi hizmeti çalışanları tarafından gerçekleştirilir. Sürecin oluşturulması aşamasında bir yetenek yöneticisinin işe alınmasının tavsiye edildiğini belirtmekte fayda var.

Liderlik ve personel yönetimi hizmetine ek olarak, bölüm yöneticileri de bu yöndeki faaliyetlerden sorumludur.

İş adımları

Yetenek yönetimi, kuruluşun personeliyle aşağıdaki çalışma aşamalarını içerir:

1. Çekim. Bu aşama, yöneticilerin işletmenin markasının çekiciliğini yaratması gerektiği gerçeğiyle başlar. Bu an son derece önemlidir, çünkü herkes iyi bir imaja ve itibara sahip bir organizasyonda çalışmak ister. Ardından, belirli pozisyonlar için çalışanları bulmanız ve seçmeniz gerekir. Bildiğiniz gibi, personel arayışı hem kurum içinde (iç) gerçekleşebilir hem de dışarıdan (dış) yetenekli uzmanları çekmeye yönelik olabilir.
2. Yeteneklerin gelişimi. Bu aşama sadece personelin mesleki çerçevesi içinde yetiştirilmesini değil, aynı zamanda uyum sürecini (çalışan kuruluşa ilk kez kabul edildiyse veya başka bir pozisyona geçtiyse), kişisel yetkinliklerinin geliştirilmesi vb.
3. Basılı tutun. Bu, yetenek yönetim sistemi çerçevesinde personelle çalışmanın son ve en zor aşamasıdır, çünkü yönetimin omuzlarına önemli bir görev düşer - organizasyonda personelin beklentilerini karşılayacak tüm gerekli koşulları oluşturmak, ayrıca etkili bir motivasyon ve emek faaliyetinin teşviki sistemi geliştirmek. İkincisi önemli bir rol oynar, çünkü personelin kendilerini etkili bir şekilde ifade etmelerine, kişisel ihtiyaçlarını fark etmelerine ve organizasyonun gelişmesine yardımcı olacak motivasyondur.

Çalışanlarla çalışmanın yukarıdaki tüm aşamalarından geçerken yetenek yönetiminin izlediği ilkeler üzerinde daha ayrıntılı olarak durmaya değer.

Yönergeler

Bir organizasyonda yetenek yönetiminin ilk ve en önemli ilkesi, tüm eylemlerin şirketin genel stratejisiyle tutarlı olmasıdır. Kuruluşun stratejisinin neyi amaçladığına bağlı olarak personel politikası da geliştirilir. Bu nedenle, tüm eylemleri stratejilerle tam olarak karşılaştırmak önemlidir, böylece ona karşı çıkmazlar.

İkinci ilke, yetenek yönetimi yöntemleri çerçevesinde uygulanan tüm önlemlerin ve alınan aksiyonların birbiriyle çelişmemesi gerektiğini ifade eder. Ek olarak, sıralarını takip etmek önemlidir. Aksi takdirde personel konularında kaos çıkması ihtimali vardır.

Bir sonraki üçüncü ilke, yetenek yönetim sistemini organizasyonun kurumsal kültürüne yerleştirmeyi amaçlar. Bir diğer önemli ilke, inşa edilen sistemin desteklenmesidir.liderliğin yanı. Üst yönetimin katılımı olmadan, bu tür yönetim alanındaki görevlerin uygulanması kesinlikle imkansızdır. Bu nedenle, üst düzey yöneticilerin İK departmanı ile etkileşime girmesi önemlidir.

Beşinci ilke, yetenekli uzmanları organizasyonunuza çekmek ve elde tutmak için işveren markasını korumanın gerekli olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Her çalışan, liderliğini mümkün olan en iyi şekilde sunmalıdır, aksi takdirde kendini işine adamış ve disiplinli bir kadroya güvenemezsiniz.

Altıncı ilke, personel gereksinimlerinin yanı sıra personel seçimi ve seçimi, bunların değerlendirilmesi ve geliştirilmesi için kriterlerin çok şeffaf ve açık olması gerektiğini belirtir. Her çalışan, başarısının yalnızca kendisine bağlı olduğunu anlamalı ve puanını her an yükseltebilir.

Son temel ilke, yetenek yönetimi sürecinde personel eğitiminin profesyonel performanslarını optimize etmeye yönelik olması gerektiği gerçeğine dayanmaktadır. Diğer bir deyişle, tüm bilgi ve deneyimler çalışan tarafından mesleki faaliyetlerinde uygulanmalı ve emek sürecinin verimi arttırılmalıdır.

Yetenek programları

Şirket, yetenek unvanı verilen uzmanları seçip eğittikten sonra, yönetim onlarla çalışmak için bir program belirlemelidir. Genel olarak, tüm programlar şu amaçlara yöneliktir:

• motivasyon;
• yetkinlik geliştirme;
• kariyer planlaması.

Çalışmak için en etkili programın bir örneğini düşünmeye değer.uzmanların geliştirilmesine yönelik yetenekler. Bu nedenle öncelikle şirketin en etkin çalışanlarını seçmesi ve belirlemesi gerekir. Bunu yapmak için çeşitli araçlar kullanabilirsiniz (360 derece değerlendirme, test etme, bireysel hedeflerin değerlendirilmesi vb.).

Ayrıca, yetenek geliştirme programının seçilen katılımcıları, değerlendirmenin sonuçlarına dayalı olarak belirli görevler için bir geliştirme prosedüründen geçer. Personel gelişimi şunlar olabilir:

1. Dikey (bir adım ilerleme).
2. Yatay (ör. bir perakende yöneticisini toptan satış pozisyonuna taşımak).
3. Pozisyon içindeki bir çalışanın uzmanlığını genişletmesi (muhtemelen büyük ölçekli görevler veya bilimsel faaliyetler olması durumunda).

Gelişim programının bir sonraki aşaması, çalışanlar için bireysel güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak gelişim planları oluşturmaktır. Bir çalışan için minimum geliştirme süresi 1 çalışma yılıdır.

Her yılın ardından çalışanların gelişimi değerlendirilir. Gerekirse, bireysel programda ayarlamalar yapılır. Çalışan herhangi bir sonuç göstermezse ve bağımsız olarak gelişmek istemezse programdan çıkarılır.

Yeteneklerle çalışmanın son aşaması, bir çalışanın önemli bir pozisyona atanması (veya ciddi projelere veya görevlere atanması) olarak düşünülebilir. Böylece, gelişim sürecinde neyi başaracak olan çalışanların bir “yıldız kompozisyonu” oluşturmak mümkündür.organizasyonun gelişimi yararına en zor görevleri yerine getirebilecektir.

Sistemi Rus işletmelerinde kullanma imkanı

Bildiğiniz gibi, Rusya'daki birçok işletme, net bir hiyerarşi, çalışanların işlevselliğe göre bölünmesi ve tüm prosedür ve kurallara sıkı sıkıya bağlı kalmanın peşinden giden bürokratik bir sisteme göre çalışır.

Bugün, ortak projelerde çalışma ve emeğin uzmanlaşması konusunda daha esnek olmaya çalışan şirketler var. Ancak, bürokratik şemalar ayrıcalıklı olmaya devam ediyor. İşletmelere personel politikalarını gözden geçirme ve yetenek geliştirme ve yönetimi kavramını faaliyetlerine dahil etme fırsatı vermeyen bu yaklaşımdır.

Sonuç

Yetenek yönetimi gibi bir kavrama aşina olduğumuzdan, bu kavramın büyük şirket ve departman sahiplerinin en iyi personeli seçmesi için mükemmel bir fırsat olduğu sonucuna varabiliriz. Tüm çalışanlar, yararlı olmak ve kendilerini sürekli geliştirmek için özverili bir şekilde çalışmaya hazır değildir, ancak uygun koşullar altında kuruluşa ve bir bütün olarak topluma inanılmaz derecede faydalı olabilecekler vardır. Yöneticilerin görevi onları bulmak ve onlara profesyonel olarak büyüme fırsatı vermektir.

Yetenek geliştirme yönetimi, İK yönetiminde kilit bir rol oynar. Bu nedenle, uygun bir çalışan eğitim sistemi oluşturmak, personelle çalışmaya yönelik bu yaklaşımda büyük rol oynamaktadır.

Sonuç olarak, motive edici veKendi işiyle ilgilenen bir çalışan, herhangi bir şirketin en önemli kaynağıdır. Bu nedenle, yetenekli uzmanları zamanında astlar arasında değerlendirmek ve onlara iş yoluyla hayatlarını iyileştirme fırsatı vermek önemlidir.