Yönetimde toplu karar verme yöntemleri: ana aşamalar ve örnekler

2024 Yazar: Howard Calhoun | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 10:43

Bir yönetici için karar verme, sürekli ve oldukça sorumlu bir iştir. Her seviyedeki liderlerin tüm eylemlerinde tam anlamıyla gerçekleştirilir, hedeflerin belirlenmesine yardımcı olur ve başarılarına yol açar.

Karar verme sadece yöneticiyle ilgili değildir. Kurumun çalışanlarını ve bazen de tüm ekibi etkiler. Bu nedenle, yönetim alanında başarıyı sağlayacak bu tür eylemlerin doğasını ve özünü anlamak başarı için çok önemlidir.

Kararın mümkün olduğu kadar etkili verilebilmesi için yöneticinin bir dizi faktörü hesaba katması gerekir. Bu, üyeleri kuruluşun çeşitli düzeylerinden ve bölümlerinden seçilmesi gereken hedeflenen çapraz işlevli ekiplerin kullanılmasıyla sağlanacaktır.

Toplu kabul yöntemlerikararlar en etkili düşünme şeklidir. Sonuçta, kullanımları, elde edilen uzman değerlendirmesinin maksimum tarafsızlığı hakkında güvenle konuşmamızı sağlar. Bu, bir temsilcinin ve çok çeşitli uzmanların katılımı nedeniyle olur.

Grup çözümlerinin faydaları

Toplu yöntemlerin avantajlarını ve dezavantajlarını ele alalım. Avantajları aşağıdaki gibidir:

1. Daha fazla bilgi alma. Bir grup karar verme sürecine dahil olduğunda, o grupta yer alan uzmanların her birinin edindiği deneyime dayalı olarak çeşitli bakış açıları gözlemlenebilir. Bu bir kişi için imkansız hale gelir.
2. Birden fazla seçenek geliştirme. Grup tarafından büyük miktarda bilginin kullanılmasıyla bağlantılı olarak, birçok bakış açısı tartışmaya tabidir. Toplu karar verme yöntemlerinin bu avantajı, özellikle ekibin farklı uzmanlıklardan temsilcilerden oluştuğu durumlarda belirgindir. Önerilerin ve düşüncelerin çokluğu, her bir çalışanın çalışması durumunda olduğundan daha faydalı seçeneklere yol açma eğilimindedir.
3. Takım tarafından kararların onaylanmasının maksimum olasılığı. Genellikle şirketin amacına ulaşamadığı görülür. Bu, çalışanların dikkatlerine sunulan kararı uygulamak için anlaşmazlığı nedeniyle olur. Bununla birlikte, doğrudan bir uygulayıcı bunun benimsenmesinde yer alırsa, gelecekte kesinlikle onu uygulamaya başlayacak ve meslektaşlarının da aynısını yapmasını sağlayacaktır.
4. Büyük meşruiyet. Kolektif karar verme yöntemleri, toplumun demokratik idealleriyle uyumludur. Bu nedenle, grup tarafından ifade edilen görüş, birçok kişi tarafından daha fazla yasal güce sahip olarak algılanıyor. Kendi başına ve ayrıca tam yetkiye sahip bir kişi tarafından verilen bir karar, genellikle despotik ve diktatör olarak algılanır.

Grup yöntemlerinin dezavantajları

Ekip çalışmasının dezavantajlarına neler atfedilebilir? Aralarında:

1. Önemli bir zaman kaybı. Bir grup hızlı bir şekilde birleştirilemiyor. Bir çalışan ekibinin tek bir çözüm geliştirmesi de zaman alır. Böyle bir eksiklik bir kişinin eylemlerinden yoksundur.
2. Bir azınlığın gücü. Oluşturulan bir grubun üyeleri asla aynı konuma sahip olmayacaklardır. Organizasyondaki statüleri, iş deneyimleri, sorun hakkındaki bilgileri, kendi görüş ve fikirlerini ifade etme yetenekleri ve kişisel güvenleri bakımından birbirlerinden farklı olacaklardır. Böyle bir etki kesinlikle grubun bir veya daha fazla üyesinin avantajlarını kullanmaya başlamasına ve diğerlerini "bastırmasına" yol açacaktır. Sonuç olarak, baskın azınlık, nihai versiyonun benimsenmesini etkileyebilir.
3. Grup baskısı. Karar verme sürecinde çoğu ekip üyesi "herkes gibi" olmak ister. Bu, oluşturulan ekibin etkisi altında gerçekleşir. Bu, şablon veya grup düşüncesi olarak adlandırılan bir olgunun ortaya çıkmasına neden olur. Bu durumda, bir kişi ya kendi görüşüne sahip değildir ya da çoğunluğun görüşü lehine reddeder. Şablon düşüncesi kendine özgüdürteslim şekli. O oradayken, ekip üyeleri popüler olmayan veya standart olmayan bakış açılarını yalnızca çoğunluk ile aynı fikirdeymiş gibi görünmek için terk edeceklerdir. Bütün bunlar grup kararlarının etkinliğini olumsuz etkiler.
4. Sorumluluğun net bir şekilde paylaşılmaması. Grubun tüm üyeleri alınan kararlardan sorumludur. Ama nihai sonucu kimden istemeli? Tek bir karar alındığında bu sorunun cevabı bellidir. Ancak grubun çalışmasının sonuçlarından kimse sorumlu değildir.

Takım Seçimi

Yönetimde toplu karar verme yöntemlerini kullanmanın ilk aşamasında bir çalışma ekibi oluşturmak gerekir. Kural olarak, hem liderleri hem de sanatçıları içeren geçici bir ekiptir. Böyle bir ekip, şirketin organizasyon yapısının ötesine geçen, hedeflenen bir çalışanlar birliğidir.

Yönetim kararı vermek için oluşturulan bir grubun ayırt edici özellikleri arasında şunlar ayırt edilebilir:

1. Üyeler arasında liderlik paylaşımı.
2. Tamamlayıcı beceri ve yeteneklere sahip olmak.
3. Kişisel ve karşılıklı sorumluluğun varlığı.
4. Sinerji sağlayabilecek bir ürün yaratmak.
5. Nihai sonuca göre faaliyetlerin etkinliğinin değerlendirilmesi.
6. Ortak karar alma ve yürütme.

Takım rolleri

R. Belbin'in teorisine göre, optimal bir yönetim kararı vermek için oluşturulan her grupta,En etkili ekip çalışması, üyeler aşağıdaki dokuz rolü yerine getirdiğinde mümkündür:

1. Fikir üreticisi. Bu, görevi yeni stratejiler ortaya koymak olan bir kişidir. Aynı zamanda, bu ekip üyesinin yalnızca grubun çözmesi gereken ana sorunlara odaklanması gerekecektir. Bir fikir üreteci ciddi bir düşünür, bireyci ve aynı zamanda yeni fikirlere açık olmalıdır.
2. Kaynak Gezgini. Bu ekip üyesi, ekip dışında meydana gelen yeni fikirleri ve gelişmeleri keşfetmeli ve iletmelidir. Doğası gereği böyle bir insan dışa dönük, ilgili, meraklı ve girişken olmalıdır.
3. Koordinatör. Grubun bu üyesi kesinlikle lider niteliklerine sahip, kendine güvenen ve olgun bir kişidir. Görevi ortak hedefler belirlemektir. Karar verme sürecini yönettikten sonra, kolaylaştırıcı yetkiyi ustaca devretmelidir.
4. Motivatör. Bu dinamik ve teşvik edici bir kişidir. Takım halinde çalışırken en zor durumda bile soğukkanlılığını kaybetmemelidir. Motivatörün cesaret ve dürtüye sahip olması gerekir, bu da grubun ortaya çıkan engelleri başarıyla aşmasını sağlar.
5. Eleştirmen. Bu ekip üyesinin görevi, sorunları pragmatik bir bakış açısıyla analiz etmektir. Eleştirmen, gelen önerileri ve fikirleri, ekibi dengeli bir karar vermeye yönlendirecek şekilde değerlendirir. Bir ekipte şüpheci rolü oynayan bu kişinin sağduyulu, sağduyulu ve sağduyulu olması gerekir.takdir.
6. Çalışan arı. Bu ekip üyesinin görevi, kavramları ve planları pratik prosedürlere dönüştürmektir. Aynı zamanda çalışan arı, üstlendiği tüm yükümlülükleri düzenli ve etkin bir şekilde yerine getirmelidir. Böyle bir kişi duyarlı, nazik ve sosyal yönelimli olmalıdır. Sadece iyi bir diplomat olması ve çeşitli durumlara ve insanların eylemlerine yeterince yanıt vermesi ve ayrıca takımın ruhunu şekillendirmede aktif bir rol alması gerekiyor.
7. Grubun desteği. Bu rolü oynayan kişi, takımı desteklemeli ve en zor durumlarda ona yardım ederek iyi bir ruh hali yaratmaya yardımcı olacaktır. Grupta bir diplomat rolüne atanır. Doğası gereği sakin ve kendinden emin olmalı, ayrıca kendi davranışlarını kontrol altında tutmalıdır.
8. Uzman. Bu ekip üyesinin planları gerçeğe dönüştürmesi gerekiyor. Böyle bir kişi, nadir bulunan beceri ve bilgilere sahip olmanın yanı sıra, mesleki alanında yüksek standartlar elde etmeye kararlı olmalıdır.
9. Son. Bu ekip üyesinin, üyeleri arasında sebat etmesi, onları yalnızca etkinlikle değil, aynı zamanda hareketsizlikle ilgili hatalardan kurtarması önemlidir. Doğası gereği çalışkan, vicdanlı ve çalışkan olması onun için önemlidir.

Haydi toplu karar vermenin belirli yöntemlerine geçelim.

Beyin fırtınası

Bu yöntemin eski Vikingler tarafından icat edildiğine inanılıyor. Yolculuk sırasında, gemileri zor bir duruma girdiğinde oldu. Sonra kaptan toplandı.tüm ekibi güverteye çıkarın. Üyelerinin her biri sırayla soruna kendi çözümünü sundu. Üstelik, görüşlerini ilk dile getirenler kamaradaki çocuklardı ve son konuşan da kaptandı. Böyle bir emrin kullanılması, ekibin kıdemli üyelerinin yetkisinin gençlerin görüşü üzerindeki etkisini dışlamayı mümkün kıldı. Ama son karar yine kaptana kalmış.

Beyin fırtınası yöntemi, yeni fikirlerin eleştirel değerlendirmeleri olmadan çığ gibi ilerlemesiyle karakterize edilir. Bu süreç optimal çözüm ortaya çıkana kadar devam eder. Bu yöntemin görevi, belirsiz bir durumdan bir çıkış yolu bulmak için maksimum sayıda seçenek geliştirmektir.

Beyin fırtınasının, çalışanların mevcut bir sorun hakkında akıllarına gelen her şeyi ifade ettiği bir tür gayri resmi toplantı olduğuna dair yaygın bir inanç vardır. Bir yandan, bu doğrudur. Ancak beyin fırtınası öncelikle bir soruna çözüm bulmayı sağlayan bir yöntem olduğu için kendine has bir teknolojisi olduğu gibi belli kuralları ve aşamaları da vardır. Bunların gözetilmesi, bu yöntemin verimliliğini önemli ölçüde artırabilir ve en etkili ve kaliteli çözümü geliştirebilir.

Beyin fırtınası altı adımdan oluşur. İlki hazırlıktır. Kişilerin seçimi ve rollerinin dağılımı için gereklidir. Ardından lider seçilir.

Grup oluşturmanın prensibi nedir? Her şey eldeki göreve bağlı olacaktır. Örneğin, belkibelirli bir konuyla ilgili tüm departmanın katılımı. Ancak bu aşamaya tüm sorumlulukla yaklaşırsanız, resmi görevlerinde ortaya çıkan sorunla yüzleşmek zorunda olan kuruluşun çalışanlarını gruba dahil etmelisiniz.

Beyin fırtınasına bir örnek, bir bebek maması üreticisi için bir reklam kampanyası fikri geliştirme zorluğudur. Bu durumda, konuyu tartışmak için, bölüm başkanının yanı sıra tasarımcıları ve yaratıcıları da davet etmek gerekir. Ekibe katılmak için küçük çocukları olan bir reklam ajansının çalışanlarına da ihtiyacınız olacak. Bu çalışanların ürünü kendileri satın almaları muhtemeldir ve fikirleri nihai ürünün geliştirilmesi için temel oluşturabilir.

Beyin fırtınası yönteminin ikinci aşaması, bu olayın nedeni haline gelen amaç ve hedeflerin belirlenmesini içerir. Burada ekip üyelerinin her birine mevcut sorunun özünü ayrıntılı ve anlaşılır bir şekilde açıklamak önemlidir. Bu olası yanlış anlamaları en aza indirecektir. Ekibin mümkün olduğunca fazla girdi sağlaması gerekir. Böyle bir eylem, tartışmanın başlaması için ana itici güç olacaktır.

Yöntemi kullanmanın üçüncü aşamasında ısınma yapılır. Beyin de kaslar kadar buna ihtiyaç duyar. Tartışmanın kendisi başlamadan önce grup “sallanmalıdır”. Bu durumda lider, elebaşı olarak hareket eder. Herhangi bir grup oyunu beyni ısıtmak için uygundur. Sadece birkaç dakika ve katılımcılar doğru ruh halinde olacaklar.

Bir sonraki adım en önemlisidir. o varsayıyorsürekli ve aktif fikir üretimi. Nihai sonucun etkinliği doğrudan bu aşamaya bağlıdır. Aynı zamanda, fantastik, saçma ve hatta gerçekçi olmayan herhangi bir fikir ortaya koymak mümkündür. En önemli şey sürecin kendisinin sürekliliğidir. Bu durumda bilgi edinme yöntemleri çok farklı olabilir. Bunlar, bir kişi tarafından kağıt üzerinde düzeltilmesini ve daha fazla değerlendirmeye tabi tutulacak olan her bir katılımcı tarafından fikirlerin yazılmasını gerektiren sözlü ifadelerdir.

Beyin fırtınasının beşinci adımında, tüm fikirler sıralanır ve değerlendirilir. Ya grubun tüm üyeleri ya da sadece lider onların sınıflandırmasında yer alır. İdeal olarak, bu ayrı bir çalışan ekibi tarafından yapılmalıdır. Ancak yöntemin uygulanması için böyle bir koşul zorunlu değildir. Tüm teklifler değerlendirildikten sonra, en zayıfları elenir. Sonuç olarak, en iyi seçenekler kalır. Sayıları etkinliğin verimliliğine bağlıdır.

Son aşamada, beyin fırtınasının sonuçları kamu tartışması için sunulur. Bu zamanda, grup fantezi uçuşundan rasyonel düşünmeye geçmek zorunda kalacak. Bu nedenle etkinlikten birkaç gün sonra bu tür çalışmaların yapılması önerilir.

Beyin Fırtınası Çeşitleri

Bu metodoloji, olayları yürütmenin çeşitli yolları kullanılarak uygulanabilir. Aralarından en ilginç olanı düşünün:

1. Rol yapma. Bu yöntemin özü, grup üyelerinin her birinin yapması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır.bir resim veya diğerini deneyin. Bu, belirli bir durumu olabildiğince doğru hissetmesini sağlar. Rolün konumuna bağlı olarak, bir organizasyon çalışanı aklına gelen hisleri, fikirleri ve düşünceleri tanımlar. Aynı zamanda ana şey, kahramanlarınıza bile dönüşebileceğiniz mümkün olduğunca özgür olmaktır. Bu tür beyin fırtınasına bir örnek, ürün ambalajı oluşturma görevini tamamlamak olabilir. Bu durumda, ekip üyeleri süpermarket alıcılarının rolünü oynamalıdır.
2. "120 oda". Bu yöntem, oldukça kısa sürede yüz yirmi yaratıcı fikir üretmenizi sağlar. Bunu yapmak için grup üyeleri önlerinde bir ev hayal etmelidir. 120 boş odası var. Ekibin görevi her birine girmek, atmosferi hissetmek ve odayı yeni bir fikirle doldurmaktır.
3. Ters yöntem. Bu etkinlik sırasında asıl görev, en başarısız çözümleri en kabul edilebilir çözümlere dönüştürerek bulmaktır.

Delphi yöntemi

Kolektif kararlar almanın bu yolu, XX yüzyılın 50'li ve 60'lı yıllarında ABD'de geliştirildi. Ana görevi, gelecekte uygulamayı amaçladığı bu bilimsel gelişmelerin askeri operasyonları yürütme metodolojisi üzerindeki etkisini tahmin etmekti. Bu yöntem, Amerikan stratejik merkezi RAND'da geliştirilmiştir.

Bugün, bir uzman değerlendirmesi yapılırken mümkün olan tahmin ve planlama yöntemlerinden biri olarak kabul edilmektedir. Ana özelliği çok seviyeli, anonimlik ve yazışmadır. TemelBu yöntemi oluşturmanın ön koşulu, belirli bir durum hakkında çok sayıda uzmanın bireysel değerlendirmelerinin genelleştirilmesi ve uygun şekilde işlenmesinin, maksimum güvenilirlik ve güvenilirliğe sahip bir görüş sağlayacağı fikridir.

Delphi yönteminin özü, soruna en uygun çözümü belirlemenin yollarını bulmaktır. Bu nasıl olur? Prosedür beyin fırtınası, anketler ve görüşmeler kullanılarak gerçekleştirilir. Oluşturulan bağımsız uzmanlardan oluşan bir ekibin sonucu, yapılandırılmış bir sıradan insan grubundan çok daha iyi değerlendireceği ve tahmin edeceği görüşüne dayanmaktadır. Ayrıca, bu durumda uzmanlardan oluşan bir ekip, üyelerinin birbirinden haberi olmayacak şekilde seçilebilir. Bu, farklı görüşlerin çatışmasını önler.

Delphi yönteminde yer alan iki grup vardır. Bunlardan ilki, mevcut bir sorunla ilgili görüşlerini ifade eden uzmanlardan oluşturulmuştur. İkinci grup analistler tarafından temsil edilmektedir. Uzmanların görüşlerini ortak bir paydada buluşturmak gerekiyor.

Yöntemin kendisi birkaç adım içerir:

1. Birincisi uzman grup üyelerinin seçimidir. Kural olarak, bu 20 kişidir.
2. İkinci aşamada problem formüle edilir. Ana soruyu anlayan uzmanlar, onu birkaç küçük soruya bölerler. Bu aşamada analistlerin görevi bir anket hazırlamaktır. Ayrıca, kendi çıkış yollarını sunan uzmanlara sunulmaktadır.mevcut durum ve ayrıca kaynakların kullanılabilirliğini ve sorunu çözmek için sunulan yolların uygunluğunu inceleyin. Analistler, uzmanların görüşlerini dikkate alır ve bunları mümkün olduğunca yakınlaştırmaya çalışır. Bu adımlar, bir fikir birliğine varılana kadar tekrar tekrar tekrarlanır.
3. Üçüncü aşama analitiktir. Burada yine uzman görüşlerinin tutarlılığı kontrol edilir, bulgular analiz edilir ve nihai öneriler geliştirilir.

Dolayısıyla bu yöntem, prosedürü çok düzeyli bir sorgulama yöntemidir. Her turdan sonra elde edilen veriler analistler tarafından sonuçlandırılır ve bu çalışmanın sonuçları işaretler belirtilerek uzmanlara raporlanır.

Anket yönteminin ilk aşamasında ekip üyeleri özgeçmişlerini gerekçe göstermezler. İkinci turda, eğer uzman değerlendirmesini değiştirmezse bu zaten mevcuttur.

Morfolojik yöntem

Bu yöntemi kullanırken karar verme süreci, mevcut sorunu bileşenlerine ayırmaktır. Bundan sonra, uygulama yöntemlerine ayrılırlar. Tüm olası kombinasyonların derlenmesi üzerinde daha fazla çalışma yapılır. İçlerinden en umut vericileri için bir proje oluşturuluyor.

Analoji yöntemi

Kolektif kararlar almanın bu yolunun özü, bilimin ve yaşamın diğer alanlarında yer alan fikirlerin yardımıyla mevcut bir sorunu çözmeye çalışmaktır.

Belirli bir süre boyunca bu yöntemAlternatiflerin seçimi o kadar başarılı bir şekilde kabul edildi ki, yeni bir bilim - sinektiğin ortaya çıkmasının temeli oldu. Bu yöntemi uygulama adımları aşağıdaki gibidir:

• Zorluğun nedenini izole edin.
• Diğer alanlardaki uzmanlar tarafından algılanan sınırlayıcı ifadesi.
• Amaç ve objektif sınırlamaların tanımı.
• Yakın çözümlerin bulunabileceği bir bilim veya yaşam alanını öne çıkarmak.
• Seçilen faaliyet alanından uzmanlardan oluşan bir ekip seçme.
• Beyin fırtınası oturumları düzenleyin ve yürütün.
• Elde edilen çözümlerin yorumlanması.
• En etkili ve uygulanabilir teklifleri seçmek.

Akran değerlendirmesi yöntemi

Örgütün ekonomik gelişiminin tahmin edilmesi ve planlanması alanında bazı yönetsel kararlar alınmalıdır. Bu görevlerin uygulanması karmaşık, çok aşamalı bir süreçtir. Çok çeşitli bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik sorunların çözümünü içerir. Aynı zamanda, çeşitli tahmin ve planlama yöntemleri uygulamalarını bulur. Bunlardan en yaygın olanı, mantıksal düşünmenin kullanımına dayanan sezgisel yöntemlerdir.

Bunlar, uzman değerlendirme yöntemini içerir. Bir uzmanın sezgisel-mantıksal düşüncesi kullanılarak sonuçlandırılır. Aynı zamanda, elde edilen sonuçların işlenmesinin yanı sıra değerlendirme için nicel yöntemlerle birleştirilir. Bu yöntemi kullanırken, tahmin, uzmanlardan oluşan bir ekibin görüşüne dayanmaktadır.profesyonel, pratik ve bilimsel deneyim.