Personel politikası ve personel stratejisi: kurumsal gelişimde kavram, türler ve rol

2024 Yazar: Howard Calhoun | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 10:43

Artık personel yönetimi işlevi yeni bir niteliksel düzeye taşınıyor. Şimdi vurgu, hat yönetiminden gelen doğrudan talimatların yerine getirilmesinde değil, verimliliğin artırılmasına ve kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunan bütünsel, bağımsız, düzenli bir sistem üzerindedir. İşte bu noktada personel politikası ve personel stratejisi yardımcı olur.

Genel bilgi

Önemli olan nedir? Öncelikle personel politikası, stratejiler ve planlama gibi unsurlara dikkat edilmelidir. Bakalım neden.

1. Personel politikası. Kuruluşun ne tür üretim personeline ihtiyaç duyduğuna bağlıdır. Ayrıca, işletmenin stratejik hedeflerinin başarılı bir şekilde uygulanmasının planlandığı iş sürecine de dikkat edilir. Evrensel bir personel politikası kavramı geliştirilmemiştir. Bu nedenle, bu ifadenin biraz farklı yorumlarını bulabilirsiniz.
2. Personel stratejisi. yöntemlerini tanımlar.gerekli personel oluşturulacak.
3. Personel planlaması. Bu, uygulanan yöntemler kullanılarak seçilen politikanın uygulanacağı bir dizi önlem geliştirme sürecidir. Planın geliştirildiği döneme bağlı olarak uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli olarak ayrılır.

Dolayısıyla personel politikası ve personel stratejisi, işletmenin insan kaynakları alanındaki görev ve amacının bir yansımasıdır. İşletme sahiplerinin (yöneticilerinin) tutumlarının bunu doğrudan etkilediği durumlar oldukça yaygındır. Ve zaten onların temelinde, personelle çalışma kuralları geliştiriliyor. Unutulmamalıdır ki personel politikası, yazılı olmayan kurallar şeklinde bile var olabilir. Bu, çalışanların öngörülebilirliğine ve güvenliğine katkıda bulunur, çünkü bu gibi durumlarda her çalışan yönetimden ne bekleyeceğini bilir.

Hedefler nelerdir?

Kısacası iki nokta var:

1. Sahiplerin (yöneticilerin) danışmanlığı. Personel politikası alanında işletmenin etkin işleyişini sağlamak amacıyla yürütülür. Gerekirse, inançlarını değiştirmeleri ve kendi fikirlerini daha doğru bir şekilde formüle etmeleri için etkilenmelidirler.
2. Yönetim tarafından kabul edilen pozisyonları çalışanlara iletmek. Bu amaca, çalışma ilkelerinin resmileştirilmesi, toplantılar, iç iletişim araçları yoluyla ulaşılır.

Dikkat edilmesi gereken birkaç önemli nokta var. Yani:

1. Alınmalıücretleri oluşturan tüm unsurlar (maaşlar, ek ödemeler, ödenekler, ikramiyeler, tazminatlar) dikkate alınır.
2. Çalışılmayan zamanın nakit maliyetlerini hesaba katmak gerekir. Örnekler arasında resmi tatillerde dinlenme ve yıllık izin sayılabilir.
3. Çalışanlara sağlanan ek faydaların yanı sıra sosyal programların maliyetini de hesaba katmak gerekir. Örnekler arasında yemek, iş seyahati ve konaklama, kurumsal tatil harcamaları, hizmet odası ekipmanı vb. sayılabilir.
4. İşçilerin uyum sağlama maliyetleri de dikkate alınmalıdır. Yeni bir pozisyona girme döneminde, işgücü verimliliği düşüktür ve mentorluk, deneyimli bir çalışanın yeni gelen birini yetiştirmek için zamanını gerektirir.
5. Çalışanları çekmenin maliyeti de dikkate alınır. Bu, ajans hizmetleri için ödeme yapmak, yarışmalar düzenlemek için harcama yapmak, medyadaki reklamlar için ödeme yapmak ve benzerleri anlamına gelebilir.
6. İşyerinin organizasyonu, gerekli tüm koşulların oluşturulması da fon gerektirir. Harcama kalemleri, tulum, ekipman, alet, iletişim hizmetleri, mobilya alımıdır.
7. Ayrılmanın maliyeti de hesaba katılmalıdır.

Personel politikası ve personel stratejisi ayrılmaz bir bütündür, bu iki alana da gereken önem verilmelidir.

İlkeler hakkında

Yapılan tüm eylemler belirli bir mantığa uymalıdır. Ve işletmenin personel geliştirme stratejisi de bir istisna değildir. Çoğunlukmevcut yönler ve nüanslar dikkate alındı ve bir dizi ilke şeklinde oluşturuldu:

1. Stratejik odak. Bu, yalnızca kısa vadeli etkilerin değil, aynı zamanda alınan kararların yol açtığı uzun vadeli sonuçların da dikkate alınması gerektiği anlamına gelir. Bu nedenle, çoğu zaman hızlı, anlık bir sonuç veren şey, uzun bir süre sonra yıkıcı bir sonuca yol açabilir. Bu nedenle, mevcut ihtiyaçları ve uzun vadeli beklentileri koordine etmek gerekir. Örneğin, kısıtlamalara ve para cezalarına dayalı katı yönetim, işçi disiplinini sağlarken inisiyatifin baskılanmasına yol açar.
2. Karmaşıklık. Personel politikası ve personel stratejisi, etkileşimin istenen sonuca yol açacağı şekilde işletmenin diğer bakış açılarıyla birleştirilmelidir. Yani personel ve niteliksel özellikleri, onlar için ödeme yapma istekliliğine, kurumsal gelişim planına, benimsenen terfi yaklaşımına karşılık gelmektedir.
3. Sistematik. Personel politikası sorunları hakkında konuşursak, yönetimin entegre bir yaklaşımın personel yönetiminde önemli bir rol oynadığını unutması durumu yaygındır. Bu nedenle patchwork değişiklikleri istenilen etkiyi sağlamaz. Bir örneğe bakalım. İşletme, yönetimi rutin işlevlerden kurtarmak için organizasyon yapısını değiştiriyor. İzlenen amaç, girişimcilik potansiyelinin gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Ancak aynı zamanda, yöneticiler gerekli niteliklerin varlığı açısından değerlendirilmez, maddi teşvik ve eğitim sistemleri yeniden inşa edilmez. ATSonuç olarak, dış ortamdaki değişikliklere esnek adaptasyon sağlayan bir sistem ortaya çıkmamaktadır. Burada önemli olan her şeyi kapsayan değişikliklerdir.

Ve bunlar, personel stratejisinin dikkat edilmesi gereken tüm alanlarından uzaktır.

Başka hangi ilkeler var?

Aşağıdakiler 3. noktadan sonra gelir:

1. Sıralama. Personel stratejisinin yöntemlerinin birbiriyle çelişmemesini, kabul edilen ilkelerin uygulamada kesinlikle uygulanmasını ve bunların uygulanması için beklenen sonucun sağlanmasına izin veren bir düzenin olmasını sağlamak gerekir.
2. Ekonomik fizibilite. Unutulmamalıdır ki personel yönetim sistemi tarafından çözülen birincil görev, hem bireysel çalışanların hem de tüm ekibin potansiyelinin en verimli şekilde kullanılmasıdır. Yani, kullanılan kaynakların ve elde edilen sonucun optimal oranını sağlayarak işletmenin hedeflerini gerçekleştirmek gerekir.
3. Yasallık. Bazı yöneticiler, iş mevzuatının sorumlu kesim için geçerli olmadığına inanmaktadır. Böylece ne isterlerse yapabilirler. Ve her şey, bir kişinin haklarını ve çıkarlarını savunmaya karar verdiği ve düzenleyici makamlar tarafından iş mevzuatının uygulanmasının denetlenmesinin başlangıcını başlattığı ana kadar iyi gider. Ayrıca, yasal alanın dışında çalışmak işverenin imajını kötüleştirir, yani profesyonelleri işe alma ve işte tutma şansını az altır.
4. Esneklik. Değişime uyum sağlama yeteneği anahtardıriş karakteristiği. Bu durumda ana engel (etki faktörünün yanı sıra), işletmenin mevcut insan kaynağı olan insanlardır. İşletmenin iş akışının esnekliği onlara bağlıdır. Bu nedenle, personel stratejisinin hedefleri, yeniliklerin hızlı bir şekilde tanıtılmasının mümkün olduğu durumlarda çalışma koşullarının sağlanmasını içermelidir. Ancak, yeni zorluklar ortaya çıktıkça belirli ifadeler geliştirilebilir.
5. Bilimsel geçerlilik. Bir işletmenin personel politikası oluşturulurken, sadece mevcut mesleki deneyimi değil, aynı zamanda devam eden araştırma sonuçlarını da dikkate almak gerekir. Bu, işletmeyi ve performansını etkileyen dahili ve harici faktörleri hesaba katar.

5'e daha yakından bakalım.

Dış etkenler hakkında

Bunlar şunları içerir:

1. Siyasi ve ekonomik durumun istikrar düzeyi, kalitesi ve yasalara uygunluğu.
2. Potansiyel dalgalanmaların yanı sıra işletmenin yarattığı ürünlere olan talepteki değişimler, gelişmiş pazarlarda rekabeti artırdı. Örneğin, talebi korurken arzın artması bekleniyorsa, personelinizin yetkinlik seviyesini artırmalısınız. Bu, sürekli öğrenme, beceri geliştirme, beceri geliştirme, performans iyileştirme yoluyla yapılır.
3. Şirket performansı üzerindeki sendika etkisinin gücü.
4. İşgücü piyasasının konjonktürü. Örneğin, kaçak avlanma uzmanları.
5. Mevcut iş kanunu gereklilikleri. Öncelikle sosyal korumaya ve istihdama dikkat etmek gerekiyor.nüfus.
6. Şirketin bulunduğu bölgedeki çalışanların zihniyeti. Örneğin, alkolizm aralarında yaygınsa, bu evlilik, devamsızlık ve benzerlerini gerektirir. Bunu önlemek için, ulaşım veya hizmet konutu sağlama gibi gerekli tüm altyapıyı düzenleyerek çevredeki yerleşim yerlerinden ve hatta bölgelerden işçileri çekebilirler.
7. Devlet ve yerel sosyo-ekonomik kalkınma programları. Bu, esas olarak devlet mülkiyetine sahip işletmeler için geçerlidir.

İç faktörler hakkında

Bunlar şunları içerir:

1. Kurumsal geliştirme stratejisi. Örneğin, genişlemenin planlanıp planlanmadığı ile ilgili sorular üzerinde çalışılıyor. Olumlu bir durumda, halihazırda işe alınan personel arasında yeni çalışma alanlarının dağıtılmasının mümkün olup olmadığına veya yeni kişilerin işe alınmasının gerekli olup olmadığına karar vermek gerekir.
2. İşletmenin özellikleri. Bu, işlevsel ve organizasyonel yapı, yönetim biçimi, kullanılan teknolojiler anlamına gelir. Dolayısıyla araştırma kuruluşları bu konuda sağlık kuruluşlarından, sigorta şirketlerinden farklılık göstermektedir.
3. İşletmenin ekonomik durumu. Burada odak noktası finansal fırsatlar ve maliyet düzeyidir. Örneğin, ücretlerin (veya bir kısmının) işletmenin karlılığına bağlı olduğu durumlarda, kârlar düştüğünde kazançlar da düşecektir. Durumu düzeltmek için, iş sorumlulukları sistemini ve organizasyon yapısını iyileştirmek için stratejiler kullanılabilir, değişiklikfayda ve tazminat politikası, işleri sürdürme maliyetlerinin düşürülmesi, işe alım ilkelerinin değiştirilmesi (örneğin, daha iyi ve daha yüksek ücretli uzmanlara yönelik).
4. İşlerin niteliksel ve niceliksel özellikleri. Örnekler arasında uzun vardiyalar, gece çalışması, tehlikeli ve zararlı çalışma koşulları, önemli fiziksel ve zihinsel çaba talepleri ve benzerleri sayılabilir.
5. Personel potansiyeli. Örneğin, çalışanların yaş ortalaması 50 yılı geçiyorsa, ancak düzenli müşteriler varsa, genç uzmanları çekmeniz tavsiye edilir.
6. Kurumun kurumsal kültürü.
7. İşletme sahiplerinin ve/veya yöneticilerinin ilgi alanları ve kişisel özellikleri.

Seçim

Belki de bu en önemli küresel yöndür. Bu süreç hem kendi başına hem de bir işe alım ajansının katılımıyla gerçekleştirilebilir. Ne zaman mantıklı? Yüzlerce ve binlerce insanı istihdam eden büyük bir işletmeden bahsediyorsak, işlerini ve yeni çalışan arayışını zaten içinde çalışan, tüm giriş ve çıkışları bilen, yapabilecek uzmanlara emanet etmek daha iyidir. pozisyon için başvuranları değerlendirin. Ancak burada bazı nüanslar var - bu nedenle, nadir profesyoneller bulmaktan bahsediyorsak, o zaman burada çabaları çok az olabilir. Küçük bir örnek düşünelim. Moskova'da teorik fizik alanında bilim adamları bulma konusunda uzmanlaşmış bir işe alım ajansı var. Gelişmeleri, kanalları, bağlantıları, anlaşmaları var. ve şartlı varkuantum mekaniği alanında teorik fizik özel araştırma enstitüsü. Gerekli pozisyon için sadece bir aday bulmak zaten zor olduğundan, bilim adamları için personeli kendi başlarına seçmek sorunlu olabilir. Ardından, Moskova'da zaten tüm potansiyel adayları seçen bir işe alım ajansına başvuruyorlar.

Çalışanları gruplandırma

Personel politikası için etkili bir mekanizma sağlamak için çalışanlar önem ve önceliklerine göre bölünebilir. Bu yaklaşım, sınırlı kaynakları başarıyla kullanmayı mümkün kılar. İşte küçük bir örnek:

1. Kategori numarası 1. Bunlar, sonucun bağlı olduğu kilit bölümlerin başkanlarıdır. Örnek olarak - yönetmen, yardımcılar, üretim departmanı başkanı vb.
2. Kategori 2. Ana sonucu şekillendiren profesyoneller. Örnek olarak - yüksek nitelikli çalışanlar, teknoloji uzmanları vb.
3. Kategori 3. 2. grubun sonuçlara ulaşmasına yardımcı olan çalışanlar. Örnek olarak - sistem yöneticileri, ekipman ayarlayıcıları, sekreterler vb.
4. Kategori No. 4. Sonucu doğrudan etkilemeyen çalışanlar. Bunlar muhasebeciler, kuryeler, temizlikçiler.

Oluşturulan sınıflandırmaya göre getirisi en yüksek olan kaynakların dağıtımı gerçekleştirilir.

İK stratejilerinin türleri nelerdir?

Dört temel davranış kalıbı vardır:

1. Maliyet minimizasyonu. Bu yaklaşım mallarla çalışırken kullanılırToplu tüketim, işçilerin yüksek düzeyde profesyonelliğe ihtiyaç duymadığı ve nicel göstergelere tüm dikkat gösterildiğinde. Gerekli uzmanları işe almak son derece pahalıysa, mevcut gereksinimleri karşılamaları için çalışanlara sürekli eğitim uygulanır.
2. Kalite Geliştirme Stratejisi. En yüksek fiyat segmentindeki tüketici talebini karşılayan belirli özelliklere sahip malların sunumuna odaklanmıştır. Bu durumda nitelikli çalışan seçimine ağırlık verilmesi, motivasyon programlarının geliştirilmesi ve uygulanması, grup ve bireysel kriterlere göre iş verimliliğinin değiştirilmesi planlanmaktadır. Bu durumda, iş güvenliğinin sağlanmasının yanı sıra geliştirme ve eğitim sistemine özellikle dikkat edilir.
3. Odaklanma stratejisi. Bu durumda, belirli pazar nişlerine odaklanması gerekiyor. Örneğin - nüfusun belirli bir grubu için üretim.
4. İnovasyon stratejisi. Şirketin sürekli yeniliğe odaklanması ve ürün ve hizmetleri sistematik olarak güncellemesi gerçeğinde yatmaktadır. Yeni ürünler üreterek rekabet avantajı elde eder. Kalite özellikleri/fiyat ve müşteri isteklerine hızlı yanıt verilmesi nedeniyle oluşur. Bunda üretim esnekliği önemli bir rol oynamaktadır. Bu, emek de dahil olmak üzere yedek kaynakların mevcudiyeti ile sağlanır. Üretimin hızlı bir şekilde yeniden yapılandırılması ve üretimin başlaması nedeniyle bakımlarıyla ilgili maliyetler ödenir.ana ürünlerle paralel olarak yeni ürünler.

Başka nelere dikkat edilmelidir?

Öncelikle personelin eğitimi dikkati hak ediyor. Sürekli öğrenme, gelecekteki başarının anahtarıdır. Tabii ki, bundan hemen bir etki elde etmek fantezi kategorisindendir, ancak orta ve uzun vadeye bakarsanız, o zaman yeni bilgi, beceri ve yeteneklerin özümsenmesi genellikle cömertçe karşılığını verir. Bu bağlamda, eğitim benzersizdir. Ancak mevcut fırsatları yakalamanın ve potansiyeli gerçekleştirmenin tek yolu bu değildir. Dikkati hak eden bir diğer ilginç nokta ise personel değişiklikleridir. Küçük bir örnek düşünelim. Diyelim ki bir çalışan işe alındı. Belli bir pozisyona sahip. Aynı zamanda, başka bir alanda oldukça önemli bir yeteneğe sahip olduğu tesadüfen ortaya çıktı. Ve orada, aynı zamanda, uzmanlara mevcut pozisyondan daha fazla talep var. Bu durumda personel değişiklikleri yapılır ve çalışan iş bölümünü (bölümünü) değiştirir.