Kurumsal yaşam döngüsü yönetimi: içerik, ana tezler, işlevler ve hedefler

2024 Yazar: Howard Calhoun | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 10:43

Bugünün zorlukları kaçınılmaz olarak yarının zorluklarına hazırlanmayı gerektirir. Şirketin geleceği, gelişmesi veya çöküşü, kuruluşun karşılaştığı sorunların ne kadar etkili bir şekilde çözüldüğüne, sıradan gözle görülmeyen engellerin üstesinden gelme yeteneğine bağlıdır. Kurumsal yaşam döngüsü yönetimi olarak adlandırılan Yitzhak Adizes'in teorisine göre, herhangi bir şirketin işleyişi, gelişim yolunda aynı faktörlerin etkisine tabidir.

Bir liderin zor rolü

Herhangi bir firma, kuruluş veya işletmenin tüm kurumsal yönetim biçimleri sonuç odaklıdır. Bu nedenle her türlü değişiklik ve sonuçları şirketin gelişimine doğrudan etki eder.

Sorun kalıpları tahmin edilebilir ve aşağıdaki belirleyici faktörler tarafından yönlendirilebilir:

• Kontrol sisteminin parçalanması.
• Sorunların benzer nedenleri.
• Zorlukları çözerken öngörülebilir davranış.
• Normal ve anormalin ortaya çıkışısorunlar.
• Liderlik, bir şirketin kuruluşun bütünlüğünü ve istikrarını korurken sürekli değişmesini gerektirir.

Kurumsal yaşam döngüsü yönetimi nesnel olarak sistematik hale getirilebilir ve birkaç karakteristik aşamaya ayrılabilir.

Gizemli PAEI

Kuruluşun faaliyetlerinin süresi, yakın ve gelecekteki zaman dilimindeki başarısı, çeşitli özellikler ve belirli işlevleri yerine getirme yeteneği ile belirlenir.

Yönetim gurusunun kitabı Itzhak Calderon Adizes "Kurumsal Yaşam Döngüsü Yönetimi", PAEI'yi herhangi bir organizasyonun faaliyetlerinin geliştirilmesinde uygulanması gereken bir yaklaşım veya kod olarak tanımlar. Bu önlem sistemi iş dünyasında tanınırlık kazandı.

PAEI (Üretim, Yönetim, Girişimcilik, Entegrasyon) modeli, bir kuruluşun yaşamını sürdürmek için kullanması gereken çeşitli işlevlerden oluşur ve koşullu olarak dört ana bölüme ayrılır:

• P - tüketici talebini karşılamak için üretilen bir ürün veya hizmet. Bu işlev, bir şirketin oluşturmak veya geliştirmek için ne yapması gerektiği sorusuna yanıt verir.
• A - yönetim ve etkili yönetim. Bu aşamanın amacı, nasıl yapılacağını belirleme yeteneğinde yatmaktadır (bir ürün, hizmet yayınlama).
• E - sürekli perspektif arama yeteneği, pazar değişiklikleriyle bağlantılı olarak yeni hedefler belirleme ve değişen koşullara hızlı uyum sağlama yeteneği olarak girişimcilik. Dan sorumluuygunluk, ne zaman ve neden yapılacağını açıklar.
• I - entegrasyon veya bir ekibi birleştirme ve ortak çabalarla hedeflere ulaşma yeteneği. Belirleme işlevi: kim yapmalı?

PAEI'nin şirketin gelişimi üzerindeki etkisi

Yönetimin işlevleri, her biri belirli bir sorunu çözmeyi ve kesin bir hedefe ulaşmayı amaçladığından, bir şirketin yaşam döngüsünün yönetimi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. PAEI kodunun tüm görevlerinin başarıyla tamamlanması, yalnızca şirketin çalışma tarzını oluşturmakla kalmaz, aynı zamanda pazarda karlılığını ve rahatlığını da sağlar. Ancak, Kurumsal Yaşam Döngüsü Yönetimi kitabında Yitzhak Adizes, çoğu kuruluşun bu işlevlerden yalnızca birinde veya ikisinde başarılı olduğunu savunuyor.

Şirketler neleri gözden kaçırıyor, PAEI'nin sunduğu fırsatlardan hangi fırsatları kullanmıyor?

• P - üretim döngüsü işlevsellik ve sonuç yaratmaya yöneliktir, kısa vadeli bir şekle sahiptir, uzun vadeli bir gösterge olarak hesaplanmaz. Genel olarak üretilen ürün veya hizmet kısa vadede sonuç verir ve piyasanın gereksinimlerine bağlı olarak her an değiştirilebilir.
• A - yetkin yönetim, bir organizasyonu, belirlenen görevleri etkin bir şekilde çözebilen, iyi işleyen bir iş sistemine dönüştürür. Kurumsal yaşam döngüsü yönetiminde her şey kısa ve uzun vadeye odaklanmalıdır.
• E en üretken ve yaratıcı özelliktirProaktif ve ileriye dönük eylemlere her zaman hazır olan yönetimin faaliyetleri, kuruluş faaliyetlerinde uzun vadeli hedeflenir.
• I, dün, bugün, yarın gerekli olan ekip çalışmalarının etkinliğinin bir fonksiyonudur; bu işlevin başarılı kullanımı her zaman şirketin uzun vadeli gelişimini belirler.

Planlı gelişim veya genel büyüme sancıları

Farklı ülkelerden birçok şirketin deneyimine dayanarak, iş geliştirmenin özelliği olan organizasyonel değişiklikleri tanımak için bir metodoloji geliştirdik. Yazarı Yitzhak Calderon Adizes'tir. Kurumsal yaşam yönetimi, bir şirketin verimliliğinin nasıl artırılacağına dair fikirleri kökten değiştiren bir çalışmadır. I. Adizes tarafından önerilen modele göre, bir şirketin oluşumu ve gelişimi, bir grafikte ifade edilen birkaç aşamadan geçer.

Yolculuğun başında üç aşama

Yönetim gurularının metodolojisindeki orijinal tahıl, insanlar arasındaki ilişkilerin başlaması ve gelişmesiyle bir işin doğuşunun tanımlanmasıdır. Yaşam döngüsü modeli grafiğinden, gelişimin ilk üç aşaması şu şekilde tanımlanır:

• kur - kur yapma;
• bebeklik - bebeklik;
• git ya da git.

PEAI koduyla ilgili olarak, ilk üç aşama aşağıdaki gibi karakterize edilebilir:

1. Örgüt bir fikir veya niyet şeklinde var olduğundan, PEAI modeli kur yapmanın ilk aşamasında işleriş türünü düzenlemek. İşlev E veya kodun girişimci bileşeni en belirgin olanıdır. Bu aşamada, iki gelişme yolu mümkündür, bir organizasyonun ortaya çıkması veya fikir bir fikir olarak kalır. “Bir fikre bağlılığın maddi bir tezahürü olduğunda, yani şirketin kurucusu risk aldığında şirket doğar” (Iskak Adizes “kurumsal yaşam yönetimi”.
2. Kontrol döngüsü grafiğinin ikinci aşaması veya bebeklik, koordinat sistemindeki en belirgin P ile karakterize edilir. Bu, fikrin gerçekleştiği üretim aşamasıdır, ancak şirketin yönetimi henüz emekleme aşamasındadır ve prosedürlere, bütçeye veya şirket politikasına göre işlenmemiştir. Yaygara ve organizasyon sorunlarının arkasında, kalkınma beklentileri gözden kaçabilir. Bu dönemde, şirket işletme sermayesini artırma ihtiyacı içindedir, kısa vadeli ve dakika dakika kararların baskısına maruz kalır ve bu da guruya göre bebeklik döneminde ölüme yol açabilir.
3. Geliştirmenin bir sonraki aşaması ("hadi, hadi") PaEi göstergesine yol açar. Perspektifleri (E) görürken sonucu (P) kaydetmek ne demektir? Adizes'in metodolojisine göre sahnenin tehlikesi, organizatörlerin aşırı kibirinde ve esas olarak büyüme oranlarına odaklanan iş yapmaya sezgisel yaklaşımda yatmaktadır. Gelişimin üçüncü aşaması aşamasında, yönetim düzenli yönetimin getirilmesiyle organize edilmezse, yönetim devralındığında şirket kaçınılmaz olarak "kurucu tuzağına" düşecektir.

Pazar uzmanlarına göre,ülkemizdeki şirketlerin ana payı bu aşamadan “Gençlik”te hızlı bir olgunlaşma ile geçiyor.

Gençliğin olduğu yerde, hemen köşede çiçek açar

Bir şirketin yaşam döngüsünü yönetmede Yitzhak Calderon Adiez tarafından önerilen model tarafından tanımlanan birkaç aşama daha. Bu:

• Gençlik.
• Çiçek.
• Kararlılık veya geç çiçeklenme.

Şirketin yaşam döngülerinin ayrıntılı bir incelemesi, yine PAEI modeline ve kıs altma tercihlerinde karşılık gelen "çarpıklıklara" yol açar. Döngülerde şöyle görünür:

• Ergenlik (veya gençlik (), pAEi veya başkanın yetki devriyle girişimcilikten (p) profesyonel yönetime (A) geçiş ile karakterize edilir. Şirketin üretim politikasında (E) değişiklikler var, üretim hacimlerinin takibinden kalite göstergelerinin güçlendirilmesine geçiş Bu aşamada, şirketin "eski" ve "yeni" personeli, kurumsal ve bireysel hedefler, kurucular ve ortak çıkarlar arasında çatışma durumları ortaya çıkabilir. sorumluluğun net dağılımı, herkesin işini değerlendirecek bilgi sistemlerinin devreye girmesi durumu kurtaracaktır. Aksi takdirde "erken yaşlılık" (başarısız iş) garantilidir.
• Prime aşaması (gelişen), üç PAEi göstergesinin geliştirilmesini ifade eder. Gelişmiş yönetim (A) ve beklentilerin kontrolü (E) ile verimlilik ve sonuçlara yönelim (P) mükemmel büyüme oranları ve istikrar sağlar. Bu aşamada odak noktası müşteriler ve çalışanlar, yaratma ve yaratıcılık aşamasıdır.belirli değerler. Bu aşamada, şirketin yaşam döngüsünü önemli ölçüde artıracak yeni iş kolları oluşturmak mümkündür.
• Late Prime veya geç çiçeklenme, aynı zamanda gurunun metodolojisine göre PAeI kodu ile stabilite olarak tanımlanır. Bu aşamada organizasyon, performans göstergeleri (P), yönetim yöntemlerini güçlendirme ve kolaylaştırma (A) ve ayrıca gelişmiş kurumsal arkadaşlıklar (I) ile karakterize edilir. Bununla birlikte, piyasada aktif olma isteksizliği (e) yenilikçi fikirlerin kaybolmasına, iş ve kazançta çalışanlar için ilginç ve hoş değişikliklerde bile bir rutin duygusunun ortaya çıkmasına neden olur. Tehlike şu ki, mevcut başarılara odaklanmak, şirketi gelişme beklentileri vizyonundan yoksun bırakıyor.

İş aristokratları nasıl bürokrat olur

İlerleyen aşamalarda iç ilişkiler, çatışmaların olmaması ve tüm değişikliklerin en aza indirilmesi kurumun gelişmesinde büyük rol oynar. Adizes yaşlanmanın son aşamalarını şöyle adlandırıyor:

• Aristokrasi. Bu aşamada, A, I göstergesi, PAeI modeli sisteminde en önemli rolü oynar. Ne sonuçlar ne de girişimcilik büyük rol oynar, riskli kararlar alınmaz, yönetimin etkisi artar, toplantı ve konferans salonlarının, kurumsal kıyafetlerin, soğuk-kibar ilişkilerin zamanıdır. Geçmiş başarılara odaklanın.
• Erken bürokrasi (pAei), açık ve hayal kırıklığı yaratan kurumsal performansın bir sonraki aşamasında gelişir. Yönetim suçluyu bulmakla meşgul, yöneticiler kavga ediyorhayatta kalma ve şirkette kalma arzusuyla birbirleriyle; Seçilen “günah keçisi”ne ve liderliğin yürüttüğü “cadı avına” karşı dost “çıkar grupları” oluşturuluyor.
• Bürokratikleşme - bu aşama sistematik olarak kuruluşun dış bağlantılardan izole edilmesine ve doğru müşteriler için tek bir telefon kanalı bırakmasına yol açar. Kuruluş için önemli olmayan, ancak müşteriler için sorun yaratan yeni prosedürler, kurallar, talimatlar icat edilir ve kullanılır. Potansiyel müşteriler, tüm yeni bürokratik engellerin üstesinden gelmek istemedikleri için ayrılmak zorunda kalıyorlar.
• Ölüm, bir organizasyonun etkili liderlik, girişim, yenilik ve ekip çalışması gösteremediği aşamadır. Faaliyetlerini durdurur.

Tünelin ucundaki ışık

Adizes modelinin pratik uygulaması, mantıklı bir soruyu gündeme getiriyor: herkesin sonu mu geliyor? Evet ve hayır. Gerçekten de, gelişmenin tüm aşamalarındaki işletmelerin pratik gözlemleri, kuruluşların aynı gelişim yolundan geçtiğini göstermektedir. Yine de bazıları, beklentilerin zamanında belirlenmesiyle "ölüm"den kaçınmayı başarır.

İş tarihinde, şirketlerin ölümcül yönetim ve bürokratikleşmeden kurtulmayı başardığı birçok örnek var. Nokia, 1865'ten beri tarihini sayıyor ve o uzak zamanlarda odun hamuru üretme işine başladı. Bununla birlikte, zaman içinde piyasadaki beklentileri ve değişiklikleri görmeyi başaran şirket, şimdi en büyük fon üreticilerinden biridir.bağlar.

Motorola, iflas etmiş bir iletişim işletmesini satın alarak ve ardından inovasyon yoluyla ilk radyo alıcısını, ilk ticari GPRS cep telefonunu piyasaya sürerek başladı.

Örnekler verilebilir, ama mesele bu değil. Ve organizasyonun gelişiminin her aşaması, iş hayatında kaçırılmayacak yeni bir başlangıç noktasına yol açar.