Organizasyon geliştirmenin aşamaları. Kuruluş yaşam döngüsü

2024 Yazar: Howard Calhoun | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 10:43

McDonald's, Apple ve Walmart gibi devlerin 100.000'den fazla çalışanı olmasının yanı sıra ortak noktaları ne ilginç bir soru. Hepsi sadece birkaç kişiyle küçük başladı ve sonra büyüdü. Kalkınan girişimciler, Walmart'ın Arkansas'taki mütevazı bir Five and Dime mağazasından dünya çapında 11.000'den fazla mağazası ve 2.3 milyon çalışanı olan küresel bir imparatorluğa gitmek zorunda olduğu yolculuğu hayal edebilir mi? Organizasyonel gelişim aşamaları yerli şirketler için de geçerlidir. Tüm büyük üreticiler geçiş dönemleriyle karşı karşıyadır. Temel olarak, devlet desteği ve büyük yatırımlar olmadan her şey küçük işletmelerle başlar.

Bu büyüme sırasında firmalar çalışma şekillerini değiştirmek zorunda kaldılar ve her aşama yeni zorluklar getirdi. Sektörden bağımsız olarak tüm şirketler aynı geliştirme döngülerinden geçer.

İş hayatının aşamaları

IchakYönetim alanında dünyanın önde gelen uzmanlarından biri olan Adizes, her şirketin geçirdiği organizasyonel gelişim aşamalarını anlatan bir metodoloji geliştirmiştir. Bir firmanın büyümesini, büyüyen, yaşlanan ve sonunda ölen bir insanın büyümesiyle karşılaştırır. 10 aşama vardır ve her biri benzersiz bir dizi zorluktan oluşur.

Büyüme aşaması 1: Bir fikrin ortaya çıkışı

Temelde her şey bir fikirle başlar. Örgütsel gelişimin aşamaları kafada bir vizyon olarak başlar. Geleceğin kurucusu, yapabileceği her şeyin hayalini kurar ve günlerini ve gecelerini iddialı planlar geliştirmek için harcar. Geleceğin girişimcileri herkese fikirlerinden bahseder, coşku ısınır ve her şey pembe, umut vericidir. Ancak ağırlaştırıcı bir endişe var: "Ya işe yaramazsa? Ya başarısız olursam?"

Bu aşamaya “Fikir sahibi olmak” denir çünkü kurucu zaten bir işe nasıl başlayacağını düşünür, ancak somut bir adım atmaz. Bir sonraki aşamaya geçmek için bir iş adamının risk alma cesaretine ihtiyacı vardır ve kendisini projesinin gerçekleştirilmesine adamıştır.

Bir organizasyonun gelişimindeki bu aşama, kurucunun sorumluluk almaya karar verdiği ve risk aldığı (örneğin, alan kiralamak, ekipman satın almak veya ekipman satın almak) anda sona erer. Ancak girişimci fikri taahhüt etmez ve terk etmezse iş gelişmeyebilir.

Büyüme Aşaması 2: Doğum

Bir kurucu risk alır almaz, "bir iş doğar." Bu, kuruluşun tescili ile ifade edilir. Fikir gerçeğe dönüşür vesonuçları göstermeye başlamalıdır. Her satış özel bir olaydır ve her şey eylem odaklıdır. İşletme satmak için her şeyi yapar.

Hiçbir süreç veya sistem yok ve kimse evrak işlerine dikkat etmiyor. Asıl vurgulanan, organizasyonun kaydı ve uygun evrak işleriydi. Ayrıca, muhasebe uzaktan yapılabilir.

Kurucular haftada yedi gün, günde 16 saat çalışıyor. Özel hayatları için zamanları yoktur çünkü sürekli dikkat gerektiren bir iş çocuk gibidir. Karar vermek zordur. Her gün yeni zorluklar ortaya çıkıyor, bu nedenle yol boyunca kurallar ve en iyi uygulamalar yaratılıyor. Enerji ve coşku yavaş yavaş azalmaya başlar. İşletme, kuruluşun ana adresinde açılabilir. Ancak durum her zaman böyle değildir.

Olumlu bir nakit akışı sağlamak için uzun vadeli planlama arka planda kaybolur. Herkes işi ayakta tutmakla meşgul. Bütün bunlar bir yaşam biçimi haline geliyor. Her gün yaratıcılık ve hızlı karar verme yeteneği gerektiren benzersiz durumlar getirir. Birçok start-up projesinin ana hatası, organizasyonun uygunsuz adresi ile ilgilidir. Şirket doğrudan müşterilerle çalışıyorsa, rahat ve erişilebilir bir yer seçmek gerekir.

Ayrıca, işler çok hızlı değiştiği için süreçleri ve stratejileri çok erken tanıtmak bir hata olur. Bugün işe yarayan, yarın mutlaka çalışmayacaktır. Kurucular, teknik işlere ve günlük operasyonlara derinden dahil olurlar ve yalnızca yetkiyiEğer gerekliyse. Birçok firma logonun gelişimini unutur. Aslında, bir şirketin pazarlamasında önemli bir unsurdur. Onsuz, tanınma minimum düzeyde olacaktır.

Logo tasarımı profesyonel tasarımcılardan sipariş edilebilir. Müşteriler yeni bir işle tam olarak tasarım yoluyla tanışırlar. Bu nedenle prezentabl bir görünüm oluşturmalısınız.

Büyüme Aşaması 3: Gelişime Başlamak

İş sürekli kazanıyor ve hızla büyüyor. Bu, örgütün oluşumu ve refahı anlamına gelir. Şirket iyimser, kendinden emin, gururlu ve kaldırabileceğinden fazlasını üstleniyor. Sonuç olarak, daha da yoğun bir büyüme gereklidir. Girişimci, mal ve hizmetler için en iyi nerede kullanılacağına dair bir vizyona sahiptir.

Burada bir organizasyon oluşturmak uzun bir süreç olacak ve her zaman uygun olmayacaktır. İşletme, sahip olduğu her fırsatı kullanmaya çalışır ve belirli bir hedefe odaklanmayı zor bulur. Çok sayıda çalışma nedeniyle insanlar dağılmış durumda. Yeni çalışanlar ortaya çıkıyor, ancak herkesi koordine etmek için yeterli süreç yok. İş özensiz hale gelir ve kalite düşer.

Organizasyonun gelişiminin ana aşamaları her zaman kontrol altında olmalıdır. Tüm geçiş dönemlerine damga vurabilecek yöneticiler olmazsa firma ciddi sorunlar yaşamaya başlayacaktır. Kurucular bir şirketi özellikler yerine insanlar etrafında örgütlediklerinde, günlük operasyonlara müdahale etmeye devam ederler. Bu, yönetmenlerin birçok gereksiz işlevi üstlenerek her şeyi çalıştırmaya çalışmasına neden olur. Girişimcilerin çöküşünü önlemek içinilk yöneticilerini işe almalı ve kontrol ve karar verme sürecini devre dışı bırakmalıdır.

Büyüme Aşaması 4: Geçiş

Kurucu biraz rahatlayıp CEO'ları işe aldığından, şirketin yeni bir yapıya ihtiyacı var. Bir organizasyonu yönetmenin ana aşamaları burada tekrar edilebilir. Yeni bir aşamaya geçiş, kurucular yönetim işlevlerinin devri ile ilgili zorluklar yaşadıklarından, genellikle zordur ve iç durumlarla doludur. Bunun nedeni, profesyonel yöneticilerin işi normal bir iş, kurucuların ise şirketi hayatları olarak görmeleridir. Kuruluşun ana belgeleri, yalnızca yetkili bir yöneticinin geldiği anda sıralanır. Kurucular, uygulamanın gösterdiği gibi, kağıtlara her zaman dikkatsiz davranırlar.

Geçiş döneminde kuruluş, çelişen görüşler nedeniyle geçici bir kontrol kaybı yaşar. Önceki aşamada çok fazla proje yürütülüyor, ancak çok azı uygulanıyor. Bu nedenle, yeni yönetimin ilk görevi, mevcut projeleri konsolide etmek ve yeniden düzenlemektir. Ayrıca tutarlılığa ve ilerlemeyi ölçmek için bir yola ihtiyaçları var. Sonunda süreçleri tanıtıyorlar.

Bu tür önlemlerden sonraki organizasyon şekli sürekli bir çatışma ve karışıklık içindedir. Liderler yön ve alınacak riskler konusunda anlaşamazlar. Ancak anlaşmazlıklarını çözdüklerinde şirket zirveye ulaşır.

Yönetim çatışmalarını çözemezse, iki şeyden biri olur:

1. Profesyonel yöneticiler şirketten ayrılırlar ve tam potansiyeline ulaşamayarak büyümeyi bırakırlar.
2. Erken yaşlanma. Kurucular işi bırakmaya veya satmaya karar verirler. Yönetici odaklı yöneticiler, kısa vadede karı artıran maliyetleri düşürür ve maliyetleri düşürür. Ama sonra fikirleri tükenir. Kurucuların yaratıcı enerjisi ve vizyonu olmadan şirket büyümeyi durdurur ve durgunlaşır.

Büyüme Aşaması 5: Çiçek Açması

Liderlik ve kurucular net bir vizyona sahip olduğunda, "sihir" gerçekleşir. Şirket zirveye ulaşır ve her şey bir araya gelir. Eylemler disiplinli hale gelir ve yenilikler getirilir. Şirket esnek hale gelir ve güçlü yönetim kararları aracılığıyla tutarlı bir şekilde sonuçlar verir. Kuruluşun gelişimindeki bu ana aşama, iyi karlar elde etmek için bir fırsat sağlar.

Firma, "Gelişimin Başlangıcı" aşamasındaki aynı enerjiye ve agresifliğe sahip olmaya başlıyor, ancak artık daha doğru hesaplamalar ve tahminler var. Daha fazla insanla bir kuruluş, sürekli süreç iyileştirme yoluyla daha fazlasını başarabilir, daha iyisini yapabilir ve verimliliği artırabilir.

Yönetim, hizmetleri, ürünleri ve çalışan memnuniyetini iyileştirmeye yönelik bir stratejiye sahiptir. En iyi dönemlerindeki şirketler yetenek bulmakta zorlanıyor çünkü standartları yüksek ve çok fazla yeteneğe ihtiyaçları var. Bu noktada, işe almaya güvenmek yerine kendi yeteneklerini geliştirmeye başlarlar. En parlak döneminde şirketler için en büyük tehlikegüç, kendinden memnuniyet ve başarıdan duyulan memnuniyettir.

Büyüme Aşaması 6: İstikrar Oluşturma

En parlak dönemden istikrara geçiş o kadar sorunsuz gerçekleşir ve o kadar uzun sürer ki kimse fark etmez bile. Ancak bu, sonun başlangıcını işaret ettiği için en derin geçiştir. Şirket şu anda bir endüstri lideridir, ancak öncekiyle aynı güce sahip değildir. Organizasyon yeni fikirleri memnuniyetle karşılar, ancak daha az coşkuyla. Şirketi finansal olarak motive olmuş insanlar yönetir ve hissedarları memnun etmek için gelecekteki büyüme için gerekli olan araştırma ve geliştirmeye yatırım yapmak yerine kısa vadeli sonuçlara odaklanırlar. Ancak organizasyonun istikrar aşaması uzun sürmeyebilir.

Üst yönetim kendini rahat hisseder ve durumlarını değiştirmek istemez. Başarı için bir formülleri var ve bunu değiştirmek istemiyorlar. Şirket politikası da bir sorun haline gelir. İnsanlar, genel amaçtan çok bir şeyin nasıl yapıldığına ve işlendiğine odaklanır. Bu noktada firma o kadar büyük ki değişime cevap vermek çok yavaş. Bu aşamadan çıkmanın tek yolu yıkımdır.

Yaşlanma aşaması 1: kendini lider olarak tanıma

Yıkım yavaş yavaş başlar. Tasfiye halindeki bir kuruluş, uzun vadeli istikrara kavuştuğu andan itibaren ilk işaretleri vermeye başlar. Ardından, şirket yeniliği terk etmeye başlar. Liderler, organizasyonu ileriye taşımak için geçmişe güvenirler, ancak bu mümkün değildir. Şirketler büyümez ve değişmezlerse ölürler. Yenilik ve iyileştirmenin önündeki engeller her zaman yalnızca başarısızlığa yol açar. Böylece yapının kendisi dejenere olmaya başlar.

Yönetim piyasa ve dış koşullarla temasını kaybetmeye başlar. Şirket her zamankinden daha fazla para kazanıyor, ancak yatırım yapacak yeni bir girişimi yok. Bu aşamadaki yönetim genellikle kendilerini büyük ikramiyeler ve yüksek maaşlarla ödüllendirir.

Şirket yeni girişimlerine yatırım yapmayı bırakıyor, ancak çoğunlukla genç teknoloji girişimlerini satın almak için biraz para harcıyor. Böylece örgüte canlılık kazandırmaya çalışır, ancak eski yönetim ve görüşlerdeki bürokrasi nedeniyle edinilen fikirler uygulanmaz. İdari engellerin ve yaratılan ilkelerin ağır yükü nedeniyle yoğun kalkınma büyümesi artık mümkün değil.

Şirketteki insanlar, gerçek işten ziyade kıyafet yönetmeliğine, dekora ve unvanlara daha fazla değer veriyor. Artık ofis ve yöneticilerin ve yönetimin genel çalışmaları, daha çok özel bir ülke kulübüne dönüşüyor. Yeni fikirler, halihazırda kurulmuş bir marka güvenilirliğini tehdit ettiği için bir kenara bırakılırken kötü işlere müsamaha gösterilir.

Şirket pazarla temasını kaybetmeye başlar ve yavaş yavaş müşteri kaybeder. Kimse bu konuda bir şeyler yapmak için çok geç olana kadar kötü haberi en tepeye taşımak istemez, bu da bir sonraki aşama için zemin hazırlar.

Yaşlanma Aşaması 2: Çapraz Savaşlar

Yönetim kârlarının düştüğünü artık gizleyemediğinde cadı avına başlarlar. Sahipleri tüm harcamalarınıBu enerjiyi sorunu çözmeye yönlendirmek yerine, suçlayacak başka birini bulmak için enerji. Liderler kendi aralarında tartışırlar ve konumlarını korumaya çalışırlar. İşte organizasyondaki kriz burada devreye giriyor. Ayrı görüşler nedeniyle çatışmalar ortaya çıkar.

Genellikle en üretken yöneticiler, ya ayrılırlar ya da atılırlar. Müvekkillere, suçluları tanımlamanın "gerçek sorunu"ndan uzaklaştıran rahatsız edici misafirler gibi davranıldığı için tasfiyeler ve iç çekişmeler devam ediyor. Ancak suçlu bulunup ortadan kaldırıldıktan sonra sorunlar devam eder, çünkü zorluk bireylerde değil, sistemdedir. Şirket, kârını telafi etmek için yalnızca işletmeye zarar veren maliyetleri düşürmeye odaklanıyor.

Yaşlanma aşaması 3: bürokrasi

Cadı Avı, kalan tüm yetenekleri ve kurtuluş umudunu uzaklaştırır. Kaosu ve türbülansı düzeltmek için yeni bir CEO geliyor. Ancak yeni lider, yaratıcı bir yıkım sistemini tetikleyen istikrarı, süreçleri ve yürütmenin tekrarlanabilirliğini takdir ediyor. Yaratıcı insanlar ayrılmaya başlıyor ve şirketin kültürü tamamen değişiyor. Geriye sadece inovasyonu engelleyen prosedürler, politikalar ve belgeler kalıyor. Şirket, çalışmak için küçük teknik gereksinimlere güveniyor çünkü önceki aşamadaki kaostan kaçınmaya çalışıyor. Örgütün reklamları bile değişmeye başlıyor. Genellikle istikrardan ve geleneğe bağlılıktan bahseder ve bu özellikle teknolojik endüstrilerde yıkıcıdır.

Şu anda şirket açıkyaşam destek ünitesi ve müşterilerin neredeyse tamamı ihmal nedeniyle ayrıldığı için artık karlı olamaz. Firmanın hala hayatta olmasının tek nedeni, bazı dış sübvansiyonların onu ayakta tutmasıdır (örneğin, düzenlenmiş bir ortamda ve politik olarak önemli, ulusal çıkar açısından, dolayısıyla hükümet kısmi mülkiyeti alıyor). Ama sübvansiyon iptal olur olmaz tam bir çöküş yaşanıyor.

Yaşlanma evresi 4: ölüm

Bir şirketin ölümü, birkaç yıl sürebilen yavaş ve uzun bir süreçtir. Bir firma kendi masraflarını karşılamak için ihtiyaç duyduğu parayı üretemediğinde, küçülmeye ve varlıklarını satmaya başlar.

Şirket batan bir gemi ama kimse onun yıkımından sorumlu hissetmiyor. İnsanlar, kimse kalmayana ve ofis kirası sona erene kadar basitçe ayrılır veya ayrılır.

Organizasyonun iç işleyişi nasıl geliştirilir?

Organizasyonel büyümenin üç aşamasının basit modelini anlayan şirketler, kendilerini kaostan yüksek performansa geçmek için tasarlayabilirler.

Çoğu işletme kaos yaşar. Aslında, sorunların tamamen yokluğu, değişen gereksinimlere cevap veremeyecekleri anlamına gelir ve bu da zaten düzeltilecek hiçbir şey olmadığını gösterir. Ancak, bir organizasyonu hareketsiz hale getiren ve çevresel taleplere etkin bir şekilde yanıt verememesiyle sonuçlanan kaos, verimsizdir vefirma başarılı olacaksa en aza indirilir.

Geliştirmenin şirket üzerindeki etkisi

İşi "diriltmeyi" ve doğru yöne yönlendirmeyi mümkün kılan üç aşama daha var. Yönde radikal bir değişiklik veya büyük miktarda fon infüzyonu gerektirmez. Şirketin yeniden yapılanma sürecinde hangi aşamada olduğunu belirleyebileceğiniz ana tezler aşağıda sunulacaktır.

1. Aşama - Kaos:

1. Kriz veya kısa vadeli odak.
2. Net yön ve hedef eksikliği.
3. Öncelikleri değiştirin.
4. Belirsiz politikalar ve prosedürler.
5. Takım içinde anlaşmazlık.
6. Liderlik suçu ve katılım eksikliği.
7. Çalışanların toplu işten çıkarılması.

Aşama 2 - kararlılığın temellerine geçiş:

1. Hedeflerin ve yönlerin netliği.
2. Önceliklerde tutarlılık.
3. Açıkça tanımlanmış politikalar ve prosedürler (teknik ve personel).
4. Roller ve sorumluluklar konusunda anlaşma.
5. Temel yönetim süreçleri uygulandı.

Aşama 3 – Yüksek performans elde etme:

1. Bir esprit de corps duygusu yaratan net bir misyon ifadesi.
2. Ayrı bir kültüre yol açan açıkça tanımlanmış değerler.
3. Kültürün köklü bir parçası olan insanlara saygı.
4. İyi iletişim sistemleri ve bilgi paylaşımı.
5. İnsanların yüksek katılımı ve güçlendirilmesi.
6. Destekleyen tasarım (iş akışı, yapı, sistemler)misyon ve değerler.

Ardından, nedenin, sorunun ve nasıl çözüleceğinin daha net anlaşılması için aşamaların her biri ayrıntılı olarak açıklanacaktır.

Kaos aşaması

Kaotik bir organizasyon kontrolden çıkmanın eşiğinde. Bu sorun odaklı. İnsanlar durumu izleyerek tepki verir ve yönetir. Beklentiler, politikalar, standartlar belirsiz, üzerinde anlaşmaya varılmamış veya yetersiz uygulanıyor. İyi fikirler ve niyetler boldur, ancak birlik, bağlılık veya uygulama onları hayata geçirmek için yeterli değildir.

Çalışmak çoğu insan için tatsızdır. Çalışanlar, başkalarını suçlayarak ve eleştirerek nefsi müdafaa içinde hareket etmekte ve dolayısıyla korku, şüphe, düşmanlık ve hayal kırıklığı yaratan bir atmosfer yaratmaktadır. Kaotik bir organizasyonun sorunları istikrar eksikliği, netlik eksikliği ve bu nedenle an be an ne bekleyeceğiniz konusunda endişe duymaktır. Genel yapıda daha resmi yapılar, prosedürler, hesap verebilirlik ve politikaların, beklentilerin ve rollerin açıklığa kavuşturulmasına ihtiyaç vardır.

Kararlılık aşaması

İstikrarlı bir organizasyon, öngörülebilirlik ve kontrol ile karakterize edilir. Sistemdeki belirsizliği ortadan kaldırmak için yapı, döngüler, politikalar oluşturuldu. Hedefler açık ve insanlar kimin neyden sorumlu olduğunu anlıyor. Organizasyonun ana görevi, verimli günlük çalışmayı sağlamaktır. Bu iklimdeki çalışanlar itaatkar olma eğilimindedir ve yönetimden adalet bekler. Anahtar kelime düzendir ve insanlar risk ve yenilik için değil çalışmaları için ödüllendirilir.

Firmanın amacı verimliliğine bağlıdır. İstikrardan öteye gidemeyen organizasyonun sınırlılığı, verimliliğin yenilik ve gelişmeden daha önemli olmasıdır. Talimatlara göre yapmak ve prosedürleri takip etmek, amaç ve misyonun kendisinden daha önemli hale gelir. Müşteriler daha duyarlı rakipler buldukça bu tür şirketler geride kalıyor. Büyüme, gelişme ve insanların karar vermede ve problem çözmede daha fazla özerklik gösterdiği bir kültüre vurgu yapan uzun vadeli bir vizyona ihtiyaç var.

Yüksek verimlilik aşaması

Yüksek performansın özü, paylaşılan sahipliktir. Çalışanlar iş ortaklarıdır ve başarısından sorumludur. Bu kuruluşlar aktif olarak katılır ve işbirliği yapar. Üyelerinin geniş karar verme sorumlulukları vardır. Sitenin çizgisi ve diğer bilgi kaynakları, resmi bir organizasyon yapısı değil, müşteri hizmetlerine adanmıştır. Kurallar ve politikalar değil misyon, günlük karar vermeyi yönlendirir.

Böyle bir organizasyon, liderleri tarafından ifade edilen ve pekiştirilen net bir değerler dizisi üzerine inşa edilmiş benzersiz ve güçlü bir kültüre dayanır. Bu değerler, önemli olana odaklanmanızı sağlarken aynı zamanda esneklik ve yenilikçilik sağlar. Bir organizasyonun süreçleri, sistemleri ve yapısı, işletme içindeki değerlerle eşleşmek veya uyum sağlamak için tasarlanmıştır. Yüksek performans düzenlemesi uzun vadeli bir bakış açısı gerektirir. İnsanların gelişimi, yönetimin ana görevi olarak görülmektedir. Yapının tüm üyeleri arasında güven ve işbirliği vardır. insanlarkendi çıkarlarına olmadığı için başkalarını suçlayın ve saldırmayın.

Bu modelden öğrenilen önemli bir ders, bir kuruluşun bir istikrar temeli olmadan yüksek performans elde edemeyeceğidir. İronik olarak, yüksek performans yalnızca katılım, esneklik ve yenilik değil, aynı zamanda düzen, öngörülebilirlik ve kontrol gerektirir. Birçok kuruluşun lideri, temel bir istikrar temeli olmaksızın kaostan yüksek performansa geçmeye çalıştı ve bu nedenle çabalarında başarısız oldu veya hüsrana uğradı. Yüksek performanslı iş sistemleri kurmak isteyen yöneticilerin, istikrar da sağlayan süreçleri uyguladıklarından emin olmaları gerekir.

Sonuç

Kaosun ötesine geçmenin sihiri yoktur. Basit formüller yoktur. Gerçek örgütsel gelişim, bağlılık ve sıkı çalışma gerektirir. Ancak, israfı ortadan kaldırmak, kaliteyi iyileştirmek ve daha iyi müşteri hizmeti sağlamak isteyenler için, kurumsal istikrarın temeline ve nihayetinde yüksek performansa yol açabilecek güçlü girişimler vardır. Bu tür sistem modelleri herhangi bir aşamada uygulanabilir, çünkü bu tür kararların benimsenmesi şirketin gelişimi üzerinde iyi bir etkiye sahiptir.