Durumsal rehberlik: modelin tanımı, stilleri, çalışanların gelişim seviyeleri

2024 Yazar: Howard Calhoun | [email protected]. Son düzenleme: 2023-12-17 10:43

Birçok yönetici kendilerini fazla mesai yapmak zorunda kaldıkları durumlarda bulur, ancak aynı zamanda önemli sonuçlar elde edemezler. Engin deneyim, beceri ve bilgi bile yardımcı olmuyor. Bu neden oluyor? Cevap, yöneticinin genellikle etkisiz ve yıkıcı olan belirli bir liderlik tarzı takıntısında yatmaktadır. Durumsal liderlik çözüm olabilir.

Durumsal liderlik kavramı

Durumsal liderlik, ya da genellikle adlandırıldığı gibi durumsal liderlik, yöneticinin belirli duruma bağlı olarak bir liderlik stili seçtiği, astları yönetmek için bir dizi taktik yöntemdir. Bu durumda "durum", görevi optimum işçilik maliyetleriyle çözme ihtiyacı anlamına gelir.

Durumsal liderlik, her liderin karşılaştığı ana soruları yanıtlamanıza olanak tanır. Personel nasıl yönetilir? Çalışanlar nasıl motive edilir?

Durumsal Liderliğin Amaçları ve Amaçları

Durumsal liderliğin temel amacı, her çalışan için en uygun liderlik stilini seçmektir. Herhangi bir kişinin bir karakteri, belirli bir zihniyeti, deneyimi ve becerileri vardır. Ortaya çıkan sorunları hızlı bir şekilde çözmek için sadece doğru çalışanı çözüme dahil etmek değil, aynı zamanda yetkin bir şekilde yönetmek de gereklidir.

Vaka yönetiminin görevleri:

• Mevcut durumda kuruluşun gereksinimlerine bağlı olarak durum analizi yapmak;
• Verilen durumda firmanın gereksinimlerine en uygun optimal yönetim yaklaşımını seçmek;
• duruma uygun organizasyonda çevik bir liderlik tarzı yaratmak;
• İnsanları ve durumları etkili bir şekilde yönetmek için gerekli değişiklikleri yapmak.

Liderlik stilleri ve etkileri

Durumsal liderlik stili, yöneticinin personeli yönetmek için kullandığı, onları farklı çalışanlara göre birleştirdiği veya ayırdığı 4 ana yönetim stiline etkin bir şekilde hakim olmayı içerir.

Yönetim stilleri:

1. Yönerge (otoriter). Astlar üzerinde yüksek düzeyde kontrol, açık bir emir ifadesi, yüksek düzeyde ceza ile karakterize edilen bu liderlik tarzıbir hata için çalışan. Bu tarz, hızlı ve net eylemler gerektiren kriz problemlerini çözmede etkilidir, kavgacı işçiler için çok uygundur.
2. Mentorluk stili, çalışanlara inisiyatif alma ve düşüncelerini ifade etme fırsatı vermeyi içerir. Yönetici, çalışanlarla sürekli toplantılar yapar, karmaşık sorunların çözümünde yardımcı olur ve talimat verir. Kontrol seviyesi yüksektir. Tarz, meslekte gelişmeye hazır, girişimci genç çalışanlar için iyidir.
3. Dostça (destekleyici) liderlik tarzı, çalışana yardım etmeyi amaçlar, kontrol derecesi minimumdur. Diğer tarzlarla birlikte liderliğe durumsal bir yaklaşım olarak etkilidir. "Havuç ve sopa yöntemi" - samimi ve otoriter tarzların bir kombinasyonu.
4. Yetkilendirme (referans) stili, çalışan için görevleri çözmede tam bir özgürlük anlamına gelir, uygulamanın tüm sorumluluğu da astına aittir. Bu liderlik tarzı yalnızca yüksek motivasyonlu ve yüksek nitelikli personel için geçerlidir.

Stillerin yetkin kombinasyonu, personel yönetiminde yüksek düzeyde verimlilik sağlayan durumsal liderliktir.

Durumsal liderlik modelleri

Bir girişimin başarısı sadece liderin kişiliği ve liderlik tarzı ile belirlenemez. Şu anda, önde gelen ekonomi teorisyenleri ve üst düzey yöneticiler, yöneticinin çalışma durumunu daha iyi anlayabileceği ve seçebileceği çeşitli durumsal liderlik modelleri geliştirdiler.en uygun yönetim tarzı.

3 ana model vardır:

• Blancher-Hersey yaşam döngüsü konsepti;
• Fidler'in lider davranış modeli;
• Tannenbaum-Schmidt liderlik davranışı sürekliliği.

Blancher-Hersey Yaşam Döngüsü Konsepti

Konseptin ana fikri, çalışanlar ve yöneticinin karşılıklı etkileşimidir. Çalışan profesyonel büyümeyi arzulamalı ve lider etkili liderliğe yönelik durumsal yaklaşımları doğru bir şekilde kullanmalıdır.

Blancher ve Hersey, konseptlerinde 4 liderlik tarzından (otoriter, mentorluk, arkadaşça ve yetkilendirme) birinin seçiminin doğrudan astlarının gelişim düzeyine bağlı olduğuna inanıyor.

Teorilerinde Blancher ve Hersey, bir çalışanın seviyesini belirlemek için iki kriter kullanır: coşku (motivasyon) ve profesyonellik. Çalışan geliştirme düzeyleri ilk olarak Ken Blancher'ın The One Minute Manager and Situational Leadership adlı kitabında sunuldu.

Çalışan geliştirme seviyeleri:

1. Motive ama profesyonel değil. Kural olarak, bu kategori işe yeni başlayan genç çalışanları içerir. Coşku seviyeleri harika, ancak biraz bilgi ve deneyimden yoksunlar. Böyle bir çalışan için direktif bir yönetim tarzı kullanılmalıdır.
2. Motivasyon ve profesyonellik eksikliği. Çoğu zaman, bu, acemi işçilerin, işte birkaç başarısız girişim veya hatadan sonra başlayan ikinci aşamasıdır. Bu durumda, stili kullanmanız gerekir.mentorluk yapmak, çalışana yardım etmek ve onun fikrini dikkate almak.
3. Yeterli becerilere sahip motivasyon eksikliği. Mesleki tükenmişlik veya iş dışında sorunlar yaşayan çalışanlar, işle ilgili olarak belirli bir ilgisizlik durumuna düşmektedir. Bu durumda arkadaşça bir liderlik tarzı, çalışana destek ve ilgi, iş yerinde ihtiyacını hissetmesi için bir fırsat olacaktır.
4. Yüksek motivasyon ve profesyonellik. Bu tür çalışanlar, yalnızca işlerini verimli bir şekilde yapmakla kalmayıp, aynı zamanda diğer meslektaşlarının gerisinde kalmasına da yardımcı olduklarından, herhangi bir yönetici için bir nimettir. Bu durumda delegasyon stili yapacaktır.

Fidler'ın Davranış Modeli

Fiedler durumsal liderliğin liderlik tarzı ile durumun özellikleri arasındaki ilişki olduğunu öne sürdü. Durumsal değişkenleri bir puanlama sistemi olarak sunmayı öneren ilk kişiydi, bunlardan yalnızca üçü var:

• ilişki yöneticisi - ast (çalışanların patrona olan güven düzeyi);
• görev yapısı (yönetici tarafından belirlenen iş görevlerinin netlik derecesi);
• yöneticinin resmi yetkisi (yöneticiye verilen resmi yetkinin derecesini yansıtır).

Maksimum puan 8, minimum puan 1'dir. Programda verilen puanlara bağlı olarak, görevi tamamlamak için uygun lideri belirlemek mümkündür.

Tannenbaum-Schmidt Liderlik Davranışı Sürekliliği

Konseptlerinde Tannenbaum ve Schmidt, gerekli liderlik stilini belirlemek için bir kriter ölçeği kullanmayı teklif ediyor:

1. Lider, astlarına yetkileri dahilinde bağımsız hareket etme fırsatı verir.
2. Lider, kararı bir dereceye kadar gruba devreder.
3. Lider, sorunların kapsamını belirler, değerlendirilmek üzere çözümler sunmayı önerir ve bunlara dayalı olarak nihai kararı verir.
4. Lider bağımsız olarak çözümler sunar ve astlarının bunları geliştirmesini önerir.
5. Lider fikirleri sunar ve bunları tartışma için önerir.
6. Lider, astlarını kararlarının doğruluğuna ikna eder.
7. Liderin kendisi kararlar alır ve bunları çalışanlara iletir.

Kritiğin etki derecesine bağlı olarak, liderlik tarzı seçilmelidir.